家庭式企业建议.docVIP

一、制约家庭式企业发展的几个要素 　　1. 学习的能力和学习的意识： 家族式企业发展到一定规模，因为长期以来，在家长的带领下， 培养出了一批行业中优秀人才， 这些人或者熟悉生产工艺， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企业中的元老和功臣。 这些人居功自傲， 不善于学习新的管理经验， 我在一些企业中发现， 还有采购部经理到现在还不会用电脑， 销售总监还不会使用电子商务平台， 给客户发一个电子邮件需要助理来完成。我们想想企业到了这样一个阶段， 能与时具进吗。 市场环境发生了变化，暴利的时代早就不存在了，品质和服务是企业未来取胜的关键。 我们想想，这样一个不学习先进管理手段和使用先进管理工具的团队，能有一个完善的服务体系吗！ 能为消费者提供质优价廉的产品吗。 在这里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾经在这样的企业中参与过一年的企业改制， 可是无论你的方案做的再好， 你的培训有多生动，其结果还是无法推行， 原因只有一个， 那些所谓的功臣不当一回事， 尽管老板三令五申， 可是人前一套，人后一套， 这样的企业如何进步。 　　2. 包容心： 企业发展到一定规模的时候, 特别是现在这样的市场环境下, 只能从管理中要效益, 开源节流。 这个阶段经营者想尽一切办法寻找高人，一些优秀的管理者因此加入了存在这样那样问题一大堆的公司。可是这些人最后的结果是不到年半年就离开了，留下的只是一些难以执行下去的文件。 为什么， 这究竟是为什么， 难道是这些人的能力有问题吗， 我看不是， 更重要的是企业对这些人的包容心。 企业管理说穿了是人的管理， 再完美的方案都离不开执行的人， 上有政策下有对策， 以某一些黄亲国戚为主的利益联盟， 阳奉阴违， 说一套做一套。 常常能听到这样的议论： 那个家伙又出馊主意，这是摆明了和我们过不去， 得像办法治他。 这样表面上对公司下达的指令表示高度赞成， 背地里却不当个事。一种结果是老板认为这个人能力有问题， 让他走人。 一种结果是人家不干了， 我有能力为什么要受这些人的欺负， 给老板说NO，老子不干了。 　　3. 服务意识： 任何一个组织或者企业, 要在今天这样的市场环境中生存下, 服务是取的发展的先决要素. 现在企业管理中有这样一个说法: 上工序永远是为下工序服务的, 那么我们换个角度想想, 老板是不是为企业员工服务的, 经理是不是为部门职员服务的哪. 很多企业都在执行ISO9000系统， 可是我在这里要说的是，启动ISO9000系统的目的是什么，ISO9000系统的精髓是什么， 我个人理解是——那就是要建立起一套完善的服务体系。 美国戴明博士提出的PDCA管理体系，几乎每个企业都在给员工灌输，可是真正做到了吗。 　　4. 家企不分： 企业就是企业， 公司就是工作的地方， 企业不是家， 家也不是企业， 我们在一些公司总能看到有特权的人， 结果一打听， 原来是老板的什么亲戚。 我曾经在一家规模不小的公司看见该公司的区域销售总监竟然上班的时候将两条飞毛腿放在办公台上睡觉， 难道这些人就不怕给老总们丢脸吗， 这些特权究竟是企业的哪个制度中赋予他们的。 企业就是企业， 公司就是上班的地方， 不是家， 不论是老板还是员工， 更别说老板的亲戚， 到了公司， 就是为了工。 公司有公司的游戏规则，他不可能给您提供舒适的象在家一样想怎么样就怎么样的环境。既然是上班的地方， 那就得一样， 就得有行为规范，不能搞什么特殊， 既然是老板亲戚，就更加应该起带头作用，而不是特权人士。 　　5. 部门与职务界定不明确： 说到这个问题的时候， 曾经有企业界的朋友诉苦， 没有办法呀兄弟， 这些人不敢相信，一不小心就给你搞小动作了， 防不胜防。 那我想问问， 你为什么要防， 难道你不防不行吗！ 为什么这样，那是你没有建立完善的绩效考评政策， 没有完善的督导政策， 如果有了， 你要需要防他吗， 不需要！！！ 既然将一个部门交给了一个人去管理， 那就给人家发挥的空间， 一个人的能力再强， 那也不可能撑起半边天， 只有这种能力传递给每一个企业的员工， 才能发挥更大的能动性。 做企业要的是效益， 人活在这个世界上就少不了私心， 都有欲望， 只有建立起合理的制度和督导措施， 才能使每个人在自己职权范围内发挥最大的作用。 　　二. 规范化 制度化 建立完善的管理机制 突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力 　　如何才能建立规范化 制度化的管理体制， 在这里我不想说那些MBA课程讲了上千遍的理论， 这些东西大家都知道。 在这里我只将个人在创业过程中学到的和这几年在深圳企业中学到的一些东西拿出来与大家分享。 　　1. 自我检讨： 作为企业经营者，应当检讨为什么那么多优秀人才在我这里就留不住，难道是我对他们不好吗， 不是， 当一个人在进入你公司的时候， 可能是冲着公司或者其他