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施工企业成本控制和管理措施 　　摘要：伴随着建筑行业的竞争愈演愈烈，成本控制也成为成功中标的关键因素，材料成本控制在整个成本控制体系中占据了举足轻重的地位。同时，施工企业要加强材料成本管理，更成为其增强竞争力和提高盈利水平的重中之重。材料成本在整个施工成本中的突出地位，决定了切实有效的材料成本管理和控制水平在某种程度上已成为施工企业决胜的关键。只有通过不断的研究问题，解决问题，改进措施，完善制度，才能在激烈的竞争中立于不败之地。本文结合工作实践和施工企业成本管理现状，阐述了对施工企业成本控制管理进行改进的措施。 　　关键词：施工企业；成本控制；材料管理 　　1、施工企业材料管理中存在的问题及其原因分析 　　1.1、忽视材料成本控制在投标中的作用 　　在施工企业在投标过程中，一般只重视投标总价，把中标率放在第一位，往往对分项重视不够，尤其是分项明细中的材料单价。在制作投标文件时，经常为了赶时间或组成一个特定的总价出来，材料单价不经市场考察和询价，随意编造，从而给成本控制工作造成很大阻碍。 　　1.2、材料采购信息不对称现象严重 　　根据施工企业项目部的物资材料采购模式较为单一，由物资人员提供物资信息，项目经理决策采购，有的甚至直接就由物资人员决定或操控。像这种采购模式，即便不考虑物资人员个人因素，也存在着物资材料信息的局限性、信息渠道的狭窄性。不能充分占有第一手信息资料，项目部依据有限的信息是采购决策，自然难以保证物资采购对项目利益的最大化。而在市场经济条件下，由于制度的不完备、有效监督的缺位，加上物资采购人员受主观因素和复杂的社会环境的影响或诱惑，要杜绝在物资采购过程中不掺于个人因素可以说是难上加难，这样一来，信息的不对称性自然就影响和制约了采购决策的最优化。 　　1.3、成本管理意识不强，成本核算流于形式 　　虽然企业要求项目部务必要做到先算后做，但是实际经常是边干边算或者是干了后算。虽然项目部均配有专门的预结算人员，但是假如其责任没有落实到实处，工作也没有到位，就会造成其经营预算、合同、材料与财务等等部门工作脱节，有预算却没有核算，大部分无项目经济分析的比较，没有具体的节超措施以及建议，及时的从结算上来充分的反映其盈亏的真实情况，也没有弄清造成盈亏的根本原因。 　　1.4、采购、施工职责分工，造成需求、采购脱节 　　在很多施工企业为了降低采购成本和防止舞弊，采购工作和施工工作进行职责分工。这样就经常因为采购部门和施工部门因沟通不到位，造成时间不能及时进场影响施工进度，或过早进场额外占用资金，甚至采购的材料不符合工程质量的要求而无法使用。 　　2、施工企业材料成本控制管理的改进措施 　　2.1、投标管理，提高索赔意识 　　材料成本控制不能只重视施工、结算环节，要从投标环节开始。对工程所在地及主要材料的产地进行充分的市场调研，结合工程实际情况，充分发挥材料单价在不平衡报价中的作用。 　　2.2、加强材料管理，控制工程成本 　　在工程中标之后，项目部以及公司的施工技术人员编制施工预算，在经过审批之后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的根本依据，同时也是项目部对其操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由企业的资金情况采购材料以及材料部门来依据项目部编制的采购计划，避免采购与使用脱节。比如，在其施工的过程中，一旦发现超额用料，其材料管理人员务必要立即的查核其根本原因。再如，工程变更时，务必要有工程变更证明材料才可以进行领用，充分的强化材料计划的严格性。公司材料采购充分的进行市场调查，同时还得强化对供应商的管理，强化供应商的合同管理，避免或者减少其经济纠纷给企业带来的损失。与供应商之间所建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享，风险自担”的根本原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，有效降低材料采购成本。 　　2.3、加强材料成本核算工作和日常监督。 　　根据充分发挥内部审计部门的作用，强化对材料会计核算的审计监督。强化对库存材料核算检查的力度，在其最大限度上充分做到账实相符，账证相符。施工企业应该加强与监察机关、审计之间的联系，主动邀请他们对企业内部控制制度以及执行进行检查，并最终寻找其企业材料成本管理的薄弱环节，对症下药加以解决。定期开展材料成本分析，总结经验，并找出存在的问题，进而提出改进探讨。 　　2.4、加强成本核算意识，建立、完善项目成本核算的管理体制 　　对一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题，献计献策，使企