攘外必先安内－－中小企业发展问题跟诊断.doc

攘外必先安内－－中小企业发展问题与诊断 　　中小企业的发展一直是我们关注的话题，因为它们在未来的日子里可能发展成为庞大的集团公司，也有可能在市场的大浪中被吞没。企业被淘汰无非两种可能，一是竞争对手过于强大，自己毫无招架之力；另一个就是被自身问题拖跨。随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以“不死”。而如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然被自身的问题所蚕食，不等狼来，自己就已经遍体鳞伤了。?　　事实上，目前许多中小企业正在被自身所累，这其中还包括了不少发展前景看好的行业中的企业，有问题不怕，怕的是不去找问题，还怕找到了问题不去解决。下面我们就从上到下对这些问题企业做一个分析。? 　　首先来看看最高管理者。? 　　众所周知，中小企业的企业主是企业发展的主心骨，他的能力的大小直接关系到企业的兴衰成败；他的处事风格直接影响到内部员工的工作态度；他的眼光能决定企业的发展方向和企业会不会走弯路，典型的例子如柳传志、张瑞敏等，前者可以使联想从20万起家到中国电子行业的龙头；后者更能使海尔从小制造厂发展成为世界知名企业，企业主的作用真有如此之大！而实际上柳传志、张瑞敏等人毕竟是凤毛麟角，目前多数中小企业主的各方面素质距柳、张二人还甚远。? 　　我们可以把当前的中小企业主分成两大类，一种是该企业脱胎于国有大中型企业，企业主是被任命的；另一种就是民营企业家。? 　　从国有企业走出来的经营者，在他身上自然而然的会带上国有企业主的办事风格，于是在很多时候就出现了人情大于制度、个人的利益大于企业的利益、对于财务上的漏洞在乎程度不够等情况，所造成的结果必然是企业的制度形同虚设，漏洞很多，企业的利益被许多个人蚕食，企业的战斗力大大减弱。? 　　我国当前的中小企业主中占的最多的还是民营企业家，从创业开始，他们就有着非凡的勇气和胆识，企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主的智慧和汗水，但当企业发展到一定阶段的时候，许多以前的小问题就会变成大问题，限制着企业的发展，甚至还可能成为企业发展的瓶颈；与此同时，企业受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，而且，企业主的能力也有可能跟不上企业的发展，致使整个企业竞争力下降。　 　　这个时候，企业主要想有所突破，必须得解决自身的问题，首先要提高自身的经营能力，使自己的思想能跟上时代的步伐，跟得上企业发展的速度；同时还得把自身的一些影响企业发展的缺点克服掉，不管有多痛苦，要下大决心做到。把自己的问题解决了，还必须处理好以下两组关系。? 　　第一组就“放权”和“收权”的问题。企业规模发展到一定程度，企业主就不可能像以前那样大小事务都要拍板，这个时候就需要放出一部分权力来让专门的负责人来决策，自己只需提些意见，甚至可以不过问。以部门主管负责制的方式来建设公司的队伍，可以保证企业的发展进入良性轨道，在发展过程中暴露出来的问题也可以得到及时的解决。此外，这里提到的“放权”还有另一层面的意思，就是企业主愿不愿意让外边资本的进入，从而降低自己的股份占有额，分出自己的一部分权力。吸收外边的资本，可以壮大企业的经济实力，使资金周转更加灵活，还可以使企业加大投资力度，扩大现有产品的市场份额，同时还可以对其它好的项目进行投资，好处会很多很多。但是很多中小企业主面对外边资本的进入还要思索再三，因为这虽然对企业来讲是好事，但对于自己可能会大权旁落，毕竟有很多创业者就是因为这样最终被排挤出自己一手创办的企业。在做出这样的选择时犹豫再三是很正常的，但我们必须承认，在企业健康发展过程中，企业主“放权”是一个大的趋势。那些死抱着自己的权力不放，安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。我们这里讲“放权”不是一味地放，在必要时还得要学会“收权”。有些中小企业，由于内部管理制度还不是太规范，有时候会出现部门利益协调不一致，部门主管间矛盾激化，经营业绩一团糟，这是就需要企业主来协调，特别是对一些问题部门，要收回其主管的一部分权力，甚至企业主要亲自来抓该部门，这样经过一段时间的协调，所出来的问题会得到改善的，这就是“收权”显力的地方。? 　　第二组是“扩大投资规模”和“控制投资规模”的问题。通常，企业发展壮大的动力来自于企业增加投资，然后是规模扩大，然而在当今的经济条件下，我们必须慎重对待这条规律，因为一不留神企业可能就陷入了四处投放，而都不出成果的状况，这就需要企业看准当前的市场，有选择性的合理的投入，对于几个投入的项目要实施资源优化配置，利用一切可以利用的条件，使企业在蓬勃发展时少走一些险棋。? 　　解决好了管理层的问题，再来看看企业制度的问题。企业制度是一个比较大的概念，我们这里直观地谈几点。? 　　企业制度中最核心的一个问题是权责是否明确的问题