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企业预算管理论文财务预算管理论文全面预算管理论文 集团管理体制下的企业应如何搞好预算管理 摘 要： 许多企业虽然已认识到预算管理的重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。本文着重分析了集团管理体制下的企业在预算管理中存在的主要问题，并在此基础上提出了相应对策及建议。 关键词： 集团管理体制；企业；预算管理 作为一种现代的管理模式，全面预算管理的理论方法和成功经验正逐步被企业所重视和接受，特别是大中型企业集团，纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对下属公司内部控制的重要手段。但在实际工作中，全面预算管理的推进存在着一些认识和实务上的误区和盲区，特别是集团管理体制下的企业，有着自身独特的问题，比如把预算与财务收支计划等同起来、作为公司预算的编制和监控机构的财务部门由集团公司集中管理、在预算控制和考评等方面未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。集团管理体制下的企业，只有根据自身特点，把握关键问题，寻找切合实际的对策，才能搞好预算管理工作。 一、预算管理的特点 1. 预算管理是集团公司管理下属企业的主要手段。 全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。它既能促进企业优化资源配置，提高生产能力和获利能力，又能促进企业建立、健全内部约束机制，提高财务管理水平。所以全面预算管理作为实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，也是大中型企业集团管理和规范下属企业行为，提升下属企业的管理水平，有效控制集团风险的重要手段。 2. 年度预算指标完成情况是集团公司评价下属企业经营管理水平的主要标准。 集团管理的模式通常是集团公司根据集团发展战略规划，在年初分解并下达下属企业的年度预算目标，年终进行业绩考评。业绩考评所使用的预算指标包括收入、利润、成本费用率、销售回款率、净资产收益率、经济增加值等财务指标和技术创新、专利申报、产品一次交付合格率等非财务指标。预算目标作为刚性指标，采用自上而下的方式，具有很强的预算导向性，下属企业只能根据预算目标调整、明确自己的年度经营计划，自上而下编制完整的全面预算报表并贯彻实施。 二、预算管理中存在的主要问题 1. 观念落后、认识误区导致预算执行效果不佳。 大中型企业集团普遍有国有企业背景，员工的观念深处仍然滞留计划经济的影子，企业自上而下推行全面点管理的力度不大，使全体员工对引入全面预算管理的重大意义缺乏足够的认识，对全面预算不够重视，认为预算是财务部门的事情，编制预算只是为了应付上级主管部门的要求，预算指标如同以前的计划任务，不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利。 2. 预算组织、编制方法存在不足。 集团授权财务部门作为预算的编制和监控机构，并由集团公司集中管理，企业内部不单独设置财务部门。这样的预算组织使企业预算管理尚停留于集团内部财务部门之间的数字编报阶段，同级相关部门及下级单位的参与存在形式多于实质的现象,未能真正进入企业预算的执行控制层面。而财务部门采用简单的方法主观估计预算数，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，编制过程中缺乏充分的沟通和必要的预测环节，这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性，难以在企业内部形成共识、认同度低。 3. 预算事中控制职能发挥较弱。 预算管理已逐步成为财务部门的一项重要管理职责，按照集团管理的要求，财务部门应按季度填制预算完成情况表并进行分析报告，但其他部门并没将预算作为自己的一项专职工作,更达不到完整有效的配合，如：相关台账资料尚不完备、不健全,更谈不上信息共享、衔接有序。预算分析仅限于财务数据和经济指标的比较，很难深入科研生产一线，找出经营管理的深层次原因，更难提出合理有效的措施和建议。预算执行中出现的差异不能及时、有效地解决，常常是相同的问题反复出现在分析报告中。 4 “软预算”特征明显。 根据例外管理原则，当企业在预算执行过程中，出现自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化或国家经济政策发生重大调整，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以预算调整。但因为企业的预算调整缺乏一套科学、规范的制度保障，使预算指标调整成为业务部门超支的避风港，例如：企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。对预算指标的频繁调整，增大了业务开支的随意性，使预算失去严肃性和约束力，预算目标难以实现。一旦绩效考核与预算目标开始衔接，预算数据有效性问题将更为突出。 5. 预算管理与绩效考核结合的广度和深度尚不如人意。 因为企业内部各级预算执行单位的职责分工不明确，集团公司的各项考核指标无法进行逐层分解，具体落实到各级业务部门，配套的激励和约束机制