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广东广业冶金有限公司 目标成本管理的汇报材料 ————广东省大宝山矿业有限公司的实践与探索 2003年7月24 第一部分：实施目标成本管理的可行性探讨 公司概况 历史革沿：广东省大宝山矿业有限公司是国有独资企业，隶属于广东广业冶金有限公司，矿区始建于1958年。 主营业务：公司主营铁矿石、铜精矿、硫精矿、电解铜等产品。 分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。 生产规模： 85万吨/年成品铁矿石； 8000吨/年铜金属； 25万吨硫精矿 。 在册职工：公司现有在岗职工3455人，其中工程技术人员260人。 分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。 面临的主要问题 大量进口铁矿石冲击国内市场、公司主产品压产以及产品售价下降； 原材料价格上升、增提工资、税费、折旧、清产核资呆（坏）帐净损失； 矿产资源结构发生变化，矿石品位下降，杂质增多。 拟采取的措施 建立适应市场经济的运行机制和管理模式，实行目标成本管理，“模拟市场核算，实行成本否决”，确保实现广业下达的利润目标 历史业绩回顾 实施目标成本管理的主要做法 增强成本意识，推行目标成本管理 制定科学合理的成本指标 ，做好层层分解落实 采取有效控制成本措施 确保实现总体经营目标 加大改革力度，实施减员增效。 建立新的资金管理模式，提高资金使用效益。 加强原材料管理，实施采购、保管、供应统一管理。 加强期间费用管理，部份可变费用实施定额管理。 控制营业外支出。 建立严格的成本考核制度，完善激励和约束机制 实行目标成本的效果 管理正努力朝着高效、精干的方向发展； 公司从上到下，从领导到员工，观念有了很大的转变，成本自我意识、成本责任感大大增强； 公司主产品铁矿石成本从1998年的65.39元/吨下降至2002年的53.83元/吨，降低11.56元/吨，降低率19.16%，铜精矿成本从1998年的9530.56元/吨降至2002年的8510.32元/吨，下降1020.24元/吨，降低了10.70%。 第二部分：铁矿分公司的目标成本制度 分公司概况 基本情况： 北采工区、破碎厂、生产车队三大基本生产单位；以及水电管理站、机修车间两个辅助单位和五个职能部室。 至2002年底分公司拥有固定资产原值1.03亿元；净值0.40亿元； 在册职工人数528人。 凡洞矿区面临的形势： 经过30多年的开采，作业面广、矿体分散、资源变化大、产量逐年减少。 固定费用比重逐年上升，给铁矿分公司的成本带来极大压力。 改革措施 制度创新、管理创新； 推行目标成本管理。 实施效果 具体措施 完善成本核算网络 分公司逐步完善了以财务科为中心的三级成本核算网络。 财务科是分公司目标成本的组织和管理中心 工区、厂队是成本管理的重要环节 班组是成本核算的基础 坚持成本分析制度、建立成本核算员队伍 坚持成本分析制度，及时解决存在的问题，每月召开生产调度会，通报各单位执行目标成本情况。 加强工区、厂队成本核算员队伍的建设，是搞好成本核算的关键。 确定目标成本、层层分解落实 横向：按成本要素划分，如：工资、燃料、动力、大中修理费用等指标，分解到有关职能部门。 纵向：在横向分解的基础上，再纵向分解到分公司的工区、厂队，工区、厂队再进一步分解到班组、机台。 建立一套较完善的成本考核机制 超出核定目标成本总额部份，按1：0.5比例扣减工资总额。节余核定成本按1：0.2增加工资总额。成本实行月考核，累计结算。同时规定，超出目标成本单位否决参加分公司一切评优工作。 第三部分：铜业分公司的成本控制措施 分公司概况 铜业分公司是1999年4月成立。其生产流程主要分为原矿开采 —— 原矿破碎——矿石浮选——出厂运输。 主要包括：采矿成本和选矿成本 按相应比例分解到地采工区和选矿车间。 一、合理制定成本目标 各项指标： 其成本费用指标： 铜精矿（Cu≥18%）:8700元/吨（铜金数量）。 硫精矿（S≥38%）：40元/吨。 在核定成本费用范围内实行超一扣一。 其工资总额指标： 核定2003年工资总额为：448万元。 吨铜（金属量）工资含量：420元/吨； 吨硫精矿（S≥38%）工资含量：4.48元/吨。 完成生产年度计划和成本费用时，按计划提取工资总额，超产时则与销产率（超产部分）挂钩，超产部分可按计划吨矿工资含量的0.6×销产率计提工资总额。 其质量指标： 出厂铜精矿（运至沙溪堆场），Cu品位≥18%，且要有30%以上铜精矿Cu品位≥20%，并实行月考核制度。如出现出厂铜精矿Cu品位＜18%，则该取样批次不计产量。 出厂铜精矿（运至沙溪堆场），含水小于或等于12%，合格率≥9