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精准流程管理推动创新和改革 　　客户才是企业生存与发展的根本，只有赢得客户，才能赢得自己的发展与未来，因此产品结构要适应需求结构。 　　自2011年以来中国机床工业增长速度明显回落，需求增势明显趋缓、新增订单剧烈下滑、利润率持续下降、经济效益状况逐渐趋于严峻，少数机床企业已出现亏损。可是，2011年，中国机床行业的进口为207亿美元，而出口为73亿美元，进出口逆差高达134亿美元，可见，国内机床制造企业产品不能适应国内中高档机床需求的矛盾已经成为中国机床工具行业的主要矛盾。加快产品结构调整，实现产品升级已经是摆在每一个机床制造企业面前的迫切任务。 　　产品结构要适应需求结构 　　很多人都认为调整产品结构调整就是减少普通产品在产品中的比例，加大中高端产品的占比。正是基于这样的认识，在推进产品转型的过程中发现中高档机床的制造能力提高了，有的制造能力甚至是过剩了，但是产品的销路并不好。有的企业甚至认为是企业的销售方式陈旧了，于是借鉴了其它行业的营销经验，大胆的“创新与改革”，到头来发现效果依然不佳。是什么扼杀了改革者的“创新”，是什么放缓了改革者的脚步？经济危机告诉我们：客户才是企业生存与发展的根本，只有赢得客户，才能赢得自己的发展与未来，也就是说产品结构要适应需求结构。 　　观点一：适应需求的产品结构才是有生命力的产品结构。 　　欧美和日本的机床在中国中高档机床市场拥有垄断地位，它们的产品技术指标高，功能多，智能化水平好，产品稳定可靠。于是，有的企业研究技术指标，有的研究开发各种功能，有的提出把集成技术和智能化放在首要位置，有的花大力气研究可靠性技术。 　　观点二可靠性是我国机床制造企业实现产品升级不可逾越的台阶，应该放在突出的位置上加以解决。创建和完善可以承载技术持续进步的质量管理平台才是解决可靠性的根本途径。外国质量管理体系特点与经验 　　在我国的机床制造企业有很多都拥有自己独到的技术，但是有些技术掌握在个人手中，有的掌握在某个部门手中，有一个普遍的特点：分散，不完整，不系统，又没有细化到大多数人可以使用。技术会随着时间的推移，随着人员工作的变化，随着组织机构的调整而改变甚至是失去价值。因此，需要一个相对完善而健全的可运行的质量管理体系（或者说是质量管理机制）来承载技术。 　　可以学习一下美国和日本建立平台的经验，20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”的概念，成就了美国汽车制造业大批量生产的神化。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero　Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来，进而发展成为现代品质管理。在日本涌现出以爱普生，理光为代表的世界级优秀企业。1950年，田英二和他的伙伴大野耐一考察了美国底持律的福特公司的轿车厂，考察后认为美国的模式其实是可以改进的，于是经过多年的实践，形成了日本的丰田生产方式。1990年著出的《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为“Lean　Production”，即精益生产方式。六西格玛（Six　Sigma）是在90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。 　　通过分析得出这些管理模式所具有的特质。 　　能够全面质量管理（TQM）：关注流程，强调过程，持续改进，工作结果标准化，重视分析方法。现代品质管理（MQM）：TQM+强化细节+突出检查。ISO9000：关注强调体系文件化+标准。精益生产（LeanProduction）：流程优化，以社会大生产的方式管理整个供应链，提出经济质量概念。六西格马（6σ）：流程变革，关注核心流程关键因素，应用统计分析手段实现定量分析。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 　　不难看出这些管理模式在演变过程中，管理思想是与时俱进且不断提升的。 　　全面质量管理：是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。现代品质管理：MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”，即全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。IS09