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决策-计划-目标管理 思考： 还需要什么必备的条件/要素，才能够执行计划呢？ 组织与组织机构 思考问题： 一个组织的要素有哪些呢？ 组织 为了有效实现组织目标，建立组织结构、配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 进行组织授权和实现组织目标对组织任务和资源进行整合的过程。 组织结构 组织结构:组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织通常表现为组织结构与组织图。 组织结构图能够揭示什么？ 组织图与组织机构 组织图揭露了组织结构的四项重要信息（Hellriegel, Jackson, and Slocum ） 任务 分工 管理的级层 指挥链 管理的组织职能 组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作应重视非正式组织 组织结构图的运用 明确组织内所有人员的角色和职责。 建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。 建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。 建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。 建立工作合作协调机制。 建立规范的决策程序。 建立特殊的运营程序。 组织结构图的优势 简洁明了，具有可预见性。 帮助了解组织功能。 帮助认识组织结构。 明确工作负责人、汇报关系和对象。 组织结构图的不足 固定静止，灵活性差。 组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。 对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。 事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。 传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构无能为力。 组织结构的内容 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 管理幅度与管理层次？ 管理幅度：一位管理者能够有效地监督、指挥直接下属的数量。 管理幅度 格兰丘纳斯数学公式N── 各种可能存在的联系总数，即关系数； n── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。 如果A 有三个下属B、C、 D，那么他们之间存在的这三种关系如下表所示。 随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。 控制幅度的概念 控制幅度： 也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数. 控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 （1,365-585）×3.5 ＝ 2730万 思考问题： 组织幅度与组织层级比较图体现了什么？ 集权与分权 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 集权与分权程度的衡量 　　衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有几项标准： 　　1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高。反之亦然。 　　2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 　　3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 　　4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；若根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示越少，其分权程度就越大。 集权与分权的影响因素 一个组织集权或分权的程度，应综合考虑各种因素： 　　1、决策的代价 　决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。 　　2、政策的一致性 　　如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。 　　３、组织的规模 　　组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加，而造成信息延误和失真。为了加快决策速度、减少失误，最高管理者会考虑适当的分权。 集权与分权的影响因素 　　一个组织集权或分权的程度，应综合考虑各种因素： 　　 　　４、组织的成长 　　组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则