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中国联通“价值型”财务的体系 　　比起一些大企业动辄“一把手工程”式地推进ERP，中国联通则低调得多，其ERP的负责人不是CEO也不是CIO，而是联通资深财务经理陈沛。有着丰富CFO职场经历的陈沛于2003年加入中国联通，主管会计核算、业绩披露工作。2008年中国联通与中国网通合并后，陈沛负责主持中国联通集团的大ERP方案设计及建设推广工作，拥有丰富的管理会计和集团企业ERP规划经验。 　　“2008年原中国联通和原中国网通融合，确实为我们带来了许多的挑战。两个公司在企业文化、组织体系、管理流程、管理制度、风险体系等方面均存在较大差异，两个公司的管理模式各具特色、自成体系。原中国联通是1994年在国家第一轮电信改革中由多部委、多股东共同投资成立，以13.4亿元资本金艰难起步，之后历经清理与中国境内中外合资（合作）企业的合作项目、国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、完成海内外三地上市等，逐步成长起来的一个新兴的电信企业。而原中国网通则是在2002年的第二轮电信改革中，由切分出来的中国电信的北方十省市与网通控股公司、吉通公司合并成立的。重组前两集团公司均面临业务增长乏力、市场份额逐年减少的困境。一个主营固网的结构，一个主营移动的体系，两者的思维模式和工作方式，企业架构、管理模式、管理流程，直至企业文化皆相距甚远。融合重组难度之大，常人难以想象。许多业界专家都对这次融合重组捏了把汗