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AL China公司财务共享服务发展的研究 　　【摘要】目前我国处于经济结构改良及升级、发展速度由高速发展向缓速发展转型的“新常态”特殊经济时期。如何利用较低的成本将多方资源实现最优配置，使自身在变革中高效发展，已成为当前企业亟需解决的问题。在此情况下AL China公司选择了建立财务共享服务中心进行资源整合、成本控制。本文基于AL China公司财务共享服务发展的研究：公司发展财务共享服务的必然性、财务共享服务中存在的问题以及针对存在的问题提出合理化建议和设想，希望能为其他企业新常态经济下推行财务共享模式提供有价值的参考。 　　【关键词】“新常态” 财务共享服务 成本控制 　　财务共享服务模式最初是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种财务管理模式。跨国公司将原本分散的共同、重复、标准化的财务业务集中到一个部门，按照既定流程进行分类高效地处理，该部门被称为财务共享服务中心（FSSC）。随着研究的深入和市场的发展财务共享服务模式成为企业集团提升资源配置效率、集约化程度和增强核心竞争力的必然选择，不再局限于跨国公司。如今，我国“互联网+”、大数据技术的发展为企业财务管理的集约化和一体化提供了必要的技术支撑，国家战略政策引导为企业发展财务共享服务提供了保障，财务共享服务模式在我国企业中迅速发展。本文以AL China财务共享服务发展情况为例，希望能对其他企业选择该模式优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本提供一定的启发与帮助。 　　一、公司简介 　　成立于1902年的法国液化空气集团，是全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者，业务遍及80个国家，员工约65，000人，为超过300万名客户提供服务。2016年，液化空气集团的销售额高达181亿欧元，其中超过40%是保护生命与环境解决方案所占的销售份额。液化空气集团在巴黎泛欧证券交易市场上市（A类），同时是法国指股CAC 40指数、欧元区斯托克50指数及富时社会责任指数成员企业。在福布斯2016年评定的全球500强企业中，排名第297位。 　　液化空气集团从20世纪初（1916年）就到过中国，70年代又以提供空气分装设备的方式重新回到中国市场。90年代初，液化空气集团开始在中国投资建厂，AL China依托分子领域的科技专业知识及广受认可的运用技术，在华业务主要分为气体服务和工程制造两方面。气体服务根据客户对象细分为通用工业、大工业、电子气和医疗保健四个部分，而工程制造择围绕气体服务提供空气分离装置、氢气/一氧化碳生产装置等。目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有逾4，000名员工。液化空气通过创造卓越绩效和履行责任追求盈利性增长和可持续的长期发展，并保持在中国的行业领先地位。（图1） 　　二、AL China公司财务共享中心建立 　　（一）建立背景 　　AL China于2007年实施腾飞计划，从2004年仅有8家大型工厂增加到2011年的60家，并形成了大工业气体；通用工业气体；电子气业务；医疗卫生保健气体四条业务线，在华企业组织规模迅速壮大业务量也不断增加。随之而来的是同业间日益增长的竞争、“新常态”新环境下的变革压力都迫使企业寻求新的组织结构与形式来应对，首当其冲的便是财务职能的组织结构与形式的变革。增强财务管理的风险防范能力，提升流程效率降低企业规模扩张等原因增加的运营成本成为AL China现阶段发展的主要诉求。财务共享服务模式恰好满足了AL China现阶段的需求，在成本方面能通过流程分析改进去除企业重复岗位、提升效率降低工作时间并且自由选择低成本地区进行服务；在服务质量及效率改进方面能使企业工作流程化、简单化、标准化，促进分工和质量管理，帮助企业整合资源并且为管理数据提供了统一平台：在帮助企业增加规模扩大潜力方面能使企业更为灵活，不用顾虑支撑部门的覆盖能力，为业务部门提供了足够的后台支撑。AL China于2011年3月在中国控股公司和华东公司的财务采购团队的基础上建立了财务共享服务中心（FSSC）。 　　（二）财务共享服务中心现行状况 　　1.AL China财务共享中心业务范围。AL China通过对公司集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事物性活动，由财务共享中心进行统一、标准、快速的处理。目前公司依据业务流程和软件支持程度，将其共享业务分为财务和采购两大模块，其中财分为General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四个大的部分。目前基本实现日常财务业务的统一标准化处理。 　　2.AL China财务共享中心区域位置。最初AL China财务共享中心设立于其中国区总部―上海，