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第十二章 績效管理 本章大綱 第一節 派外人員績效考核的差異原因 第二節 派外人員績效考核的改進 第三節 派外人員的考評單位 第四節 績效評估的考核者 第五節 派外人員的考核標準 第六節 考核標準重點的移轉 第七節 母公司如何實施績效考核？ 第八節 績效回饋 第九節 結論 派外人員績效考核的差異原因 道林與史庫樂等學者認為，造成派外人員業績考核難以用母公司標準實施的原因如下： 國際經營與國際策略的衡量 不可靠的數據 複雜多變的環境 時差與地理的隔閡 當地文化情況 派外人員績效考核的改進 布萊克等學者專家建議採取以下步驟改進考核過程： 使考核標準與公司策略相結合：使派外人員能跟隨公司整體經營方向，也使派外人員的績效考核有意義。 調整合適的評估標準：多國籍企業的各子公司情況有其差異，母公司須以更客觀的角度來調整派外人員的績效。 不同時期結合不同的評估管道：高階主管應該不以單一模式考核派外人員，而是要以不同時期的不同方式一併考量派外人員的績效。 表12.1 派外人員績效考核的評估方式、標準與期間 派外人員的考評單位(1/2) 母公司的考評 派外人員透過定期與不定期向母公司會報，以及母公司高階主管到海外子公司視察的機會，來瞭解派外人員個人績效的情況。考核派外人員的母公司人員可能是母公司高階主管、派外人員原先的直屬主管，或為母公司海外事業部的高階主管。 子公司的考評 由於績效評估本身就存在著文化適應的問題，因此，可請地主國子公司的人力資源管理人員協助設計。考核派外人員的子公司人員可能是高階主管或其個人直屬主管。 派外人員的考評單位(2/2) 母公司與子公司的考評 透過母公司與子公司同時對派外人員進行考評，以便於掌握派外人員的工作績效。母公司對派外人員的考評主要是著重於控制與母公司文化對子公司的移植輸入；而子公司的考評主要是著重於其跨文化適應、工作績效、管理績效與個人能力與行為表現。 績效評估的考核者 考核派外人員的考評單位可分為以下幾種： 母公司的直接主管：優點在於能維繫派外人員與母公司之間的關係，對派外人員產生控制；但在缺點方面，以子公司經理的觀點，此一方法會有很大的問題。 子公司的總經理或主管：可根據實際的工作性質與階段進行近距離的觀察考核。 小組評估者：考慮的面向較多且廣，也較能消除跨文化評估的複雜性。 派外人員的考核標準(1/2) 跨文化溝通能力：派外人員很重要的一部分工作就是與地主國的當地員工、供應商或客戶接觸。 文化適應能力：文化適應能力強的人，通常能排除跨文化的障礙，將自己的工作能力在異地展現出來。 海外知識移轉：在海外經營的經驗都是要靠派外人員在當地蒐集資訊，並且按時回報給母公司，以降低海外經營的風險。 母公司文化移植：需要靠派外人員的引介與宣傳，或透過教育訓練與書面文宣，大力宣傳母公司的文化，以獲取子公司當地員工的認同 。 派外人員的考核標準(2/2) 本土化的努力：深耕當地市場，或是採用當地優秀的人才，有助於當地成本低廉的資源之有效運用，或成功進入當地市場，獲取當地市場的占有率。 考核標準重點的移轉 母國的評估標準，在海外應用時可能會產生問題，依據當地實地情況進行調整是有其必要的。 派外人員的績效考核重點會隨著子公司成立的期間、階段、過程的不同，而產生考核重點的移轉。 子公司成立初期，由於公司業績還處於初始階段，關於業績達成率與獲利率等量化考核指標，有時還不適合使用，這時應該多關注他在建設子公司的軟體與硬體的事情上 。 隨著子公司的不斷成長，考核指標也會有所差異，獲利能力已成必要，本土化的推動，也成為另一項關注的焦點。 母公司如何實施績效考核？ 母公司電子報告：透過資訊網路的科技，定期將子公司的經營情況，利用電子郵件或公司內部網路，向母公司進行報告。 回國報告或述職制度：安排他到母公司內進行海外經營會議，透過其個人的報告，以及母公司海外事業部管理成員的提問，進行討論。 跨區域的視訊會議：讓母公司與派外人員面對面地進行雙向交流。 高階主管的當地考察：此一方法易流於走馬看花，且容易受子公司呈現好的一面而產生偏見，最好是與其他方法搭配使用，以求得更客觀的績效評估。 績效回饋(1/2) 有效的績效管理系統在於能提供評價過程的及時反饋。 每月的業績報表與財務報表 派外人員歸國後進行績效面談 協助派外人員與母國組織重建關係，有助於他個人規劃生涯新的發展。 派外人員可以提出有關工作任命與技術的問題，以解決其疑惑之處。 提出有關海外承擔業務的整體問題，包括母國與地主國關係如何發展。 績效回饋(2/2) 有助於母公司人員瞭解子公司當地的訊息與實際情況，對於未來的海外經營，提供良好的決策依據。 在衡量績效的指標上