经理人ERP快实施讲座-V1021.pptVIP

快速实施　应用为主简化过程　突出关键　　　　　----经理人ERP实施培训　 内容　 引言 经理人ERP实施常见问题及总体策略 实施服务人员的构成 实施服务部的日常工作及管理 如何实施： 实施步骤 实施关键点 常用实施文档 　 以下所讲的是针对经理人ERP， 不一定具有 普遍 意义 引言一（实施结果不理想） 由中国足球看到的…… 一则新闻：早报体育专讯--中科之战的拙劣指挥，让荷兰人哈恩坐上了火山口，即将交出兵权。记者从足协国管部了解到最新消息，由于小组赛与中国香港一战已毫无退路，中国足协正计划成立由足协官员、中方教练员和哈恩三方共同组成的“联合教练组”，共同出谋划策。 思考： 1、几个角色：ERP实施顾问与足球教练。 2、几个人物：阎世铎 、哈恩 3、作为实施顾问，我们是不是也有过哈恩的遭遇？？？？ 4、‘有些事情本身我们无法控制，只好控制自己‘ 　　 引言（ERP项目实施方法不正确） 实施过程中常见的问题： 行为缺乏套路（缺乏项目实施工作的主线思路） 　　如：实施过程中过多涉及流程规划、重组及企业内部管理问题，消耗人力资源，增加实施成本。（先应用、再固化、最后优化） “做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。” 麦肯锡的一条戒律。 　　什么情况下定位实施顾问，什么情况下定位实施工程师。　　 控制不住项目的需求和目标 　　客户的期望和要求过高。（讨论） 心理暗示，反差铺垫 调整我们的姿态 　　做了自己做不到或者不应该的事情，增加实施风险和成本。 控制不住目标计划的执行 　　让客户看到ERP效果的时间过长。（实施关键点把握不够） 要解决这些问题，先要知道谁要做ERP？ 老板对ERP的期望 业务人员对ERP的期望 IT人员对ERP的期望 客户不同角色对ERP的关注点 实施顾问工作的对象 首要对象——老板 次要对象——业务人员 + IT人员 要建立“看人下菜碟”的意识 售前（咨询）工作亦如此 实施顾问与客户人员的关系 切记，我们是教练！ 教练是什么角色？传道、授业、解惑，调动“俱乐部”做“球员”工作 请反思：历史工作中我们当成“教练”了吗？我们多承担了什么责任？ 与客户一起工作 经理人ERP实施的总体策略 快速实施　应用为主 简化过程　突出关键 实施环境及策略的转变 步入正题－－－－如何实施　 实施服务人员的构成 实施服务部的日常工作及管理 如何实施： 实施步骤 实施关键点 常用实施文档 　 实施准备：代理商实施服务人员的构成 部门负责人 人数：1人　 工作重点：实施资源调配、实施、 项目管理、培训、维护等 知识背景：财务知识、工厂、项目 管理、计算机 技术服务人员 人数：2－5人　 工作重点：实施、培训、维护 知识背景：计算机（主要是数据库） 　　　　　　　 代理商实施服务部管理 日常管理 考核 学习 日常管理 实施服务人员的日常职责： 针对每次实施工作，实施顾问必须认真填写《项目服务工作记录单》。每周末交给主管核实，并于下周交给实施顾问，以便归案。 每月对所实施的客户，做成《实施工作月总结报告》，并提交给技术部负责人及客户项目经理。 按时做成《阶段性实施报告》。 要求客户做成《实施工作月总结报告》，并提交给实施顾问及ERP技术部负责人。 月度总结。每月月末，实施顾问同技术部负责人并连同客户ERP项目小组及成员进行ERP项目的实施总结工作，总结的目的是：双方把握实施进度，明晰实施风险，加强项目监管,发现实施过程中双方存在的总题，并努力改善。 改进完善ERP实施文档。 参加每月技术部的固定会议。 每周五，实施顾问需通过传真或邮件告知客户下周的实施安排，特别是顾问的上门服务日期及时间。 需双方确认的文档，必须双方指定的人员（实施顾问和客户ERP项目经理）签字，车马费等费用的报销，实施费用的收取等以签字的《项目服务工作记录单》。 按时收取实施费用。 　　　　　　见附件 考核 几点注意： 1、让客户参与技术服务人员的考核 2、组织能力、沟通能力和表达能力是考核的重点 3、建立绩效考核体系 学习 组织能力(20%) 沟通表达能力(20%) 对企业管理的理解(30%) 对软件功能和技巧的熟悉(30%) 给实施人员 绷起脸来要用60条肌肉，但笑的时候只要用14条肌肉。 　　－－－－适当把握好自己的情绪，微笑着工作 如何实施经理人ERP 首先了解一下经理人ERP 经理人ERP核心模块 经理人ERP主要功能： 经理人实施步骤 实施第一阶段 实施第一阶段重点工作（实施计划） 对总体实施计划的几点认识： 让老板知道大概的实施安排　为何？ 让客户知道如何配合我们的工作 让我们知道什么时间该做什么事情 实施计划不是一尘不变的 实施计划要同