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会计事务所合并资源整合的研究 　　摘 要：合并是会计事务所长远发展的重要途径，能否顺利实现会计事务所的强强联合，避免合并后“来去匆匆”浪费资源等各种失败风险，关键在于事务所合并后能否实现实质性的资源合并。会计事务所与普通企业不同，其最重要的资源在于客户资源，自身人力资源，事务所文化。本文将对这三个方面的资源整合问题进行研究，并为推进会计事务所顺利合并提供相关建议。 　　关键词：会计事务所；合并问题；资源整合 　　中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）008-000-01 　　引言 　　近年来，会计事务所合并似乎成为会计事务所走向国际化做大做强的重要途径。但是企业合并毕竟是一项高风险，高收益的组织行为。美国著名管理学家迈克尔儿?波特对 1956 年至 1986 年美国企业成长失败率进行了调查，结果表明：新建企业的失败率为 44%，合资企业的失败率为 50.3%，并购企业的失败率最高，达53.4%-74%。可见，并购在企业成长中隐藏着巨大的风险[1]。笔者将从客户资源，人力资源，企业文化三个方面对企业资源整合进行研究，并提出相关的解决建议。 　　一、相关文献综述 　　对于会计师事务所合并的问题，国内外学者都进行了深入的分析探讨。Zeff 和 Fossum（1967）采用 CRn 指数最早研究了“八大”形成的审计市场集中度，发现国外审计市场集中度越来越明显，呈现出一种寡头垄断型市场结构。付磊（2012）提出要实现会计事务所的顺利合并必须做好一系列准备工作，起码应该有：寻找共同的文化基础；做好合并的长久打算；提前作出合并失败的安排；预防合并的副作用；提前设计合并后业务、办事程序、人事等方面的整合等[2]。陈龙（2013）基于监管部门、审计市场及事务所本身三个角度分析事务所合并动因，重点从客户资源、人力资源、薪酬制度以及事务所文化等方面探析合并后的整合问题[3]。 　　二、合并后存在的问题 　　由于在客户群特征偏好，员工绩效管理以及企业文化等诸多方面存在着较大差异，不同会计事务所合并后势必产生大量的融合问题，但现实的合并案例中，合并事务所忽略了合并后资源的有效整合，因此难以获得预期的规模效应。而考虑了事务所合并带来的资源融合问题并进行了有效的整合的合并案例则在合并后的几年内有了更好的发展空间，并且在中国注册会计师百家排名（在剔除国际“四大”的情况下）中有了较大的提升.因此深入探讨合并后存在的资源整合问题十分必要。 　　三、合并后资源整合研究 　　合并事务所资源的整合并不是将参与合并事务所拥有的资源简单相加，而是根据各自的战略经营目标，将各自的资源进行有机的融合，以达到1+12的目的，提高事务所声誉，形成规模效应。 　　（一）客户资源整合 　　客户是事务所生存竞争的关键，因此在进行事务所合并后，应当及时有效的进行客户资源整合。对于一些很重要的客户，事务所在合并前就应当通知客户企业合并的相关事宜，不至于在事务所合并过程中就因为不了解情况而改头别家，在事务所合并以后，为显示对原有客户的重视与尊重，事务所可以派出原来与其打交道的会计师或者合伙人与其面谈，甚至可以向原客户承诺在合并的过渡期内不会轻易改变审计标准，审计费用等。对于一些小客户或者不太重要的客户，在合并完成后也要尽快电话告知其合并事宜，并且另其明白其原来的选择该事务所的理由非但没有因为合并而改变，反而增强了。 　　另一方面，保证服务质量在过渡期间的不间断。在合并结束后的一段过渡时期内，合并事务所不能突然采取新的审计服务方式。而应当在一定时期内保持服务的连续性，在适当的时机再与客户沟通商量改变审计标准费用的事项。 　　（二）人力资源整合 　　人力资源可以说是会计事务所又一种重要的资源，而如何在事务所合并后进行有效的人力资源整合，是挽留员工的关键。如图1，所示人力资源整合模型。 　　首先，应当做到事务所内部合并信息部分透明化，鼓励员工对事务所合并出谋划策。事务所在合并之初就应当向内部员工公布与合并相关的事宜，例如合并的动机，合并带来的好处，以及员工合并后岗位的安排情况等，这些信息的公开化对合并后的前景清晰起来，从而更有动力留在原来的事务所。 　　另一方面，如果合并事务所能够在合并过程中征集并且采纳员工的建议，就会在无形中大大的增强员工的重要性，提高员工的归属感和使命感。而事务所不同的薪酬评价体系不可能在一段很短的时间内就实现同步，合并企业应该逐步调整薪酬结构，做到同工统筹。 　　最后，合并事务所员工带动被合并事务所员工尽快融入新环境。而鼓励合并方的员工对新员工进行引导帮助，是他们尽快适应新的工作方式是人力资源实质性整合的关键途径。例如，德勤在合并北京天健时制定了一个名为“buddy system”的伙伴计划，德