2018生命营销发展路径与运作框架(定稿)讲解材料.pptVIP

2013年方案要点： ■ 方案时间：2013年4月1日～2013年12月31日 ■ 方案定位：外引内延协调发展。鲲鹏、千里马计划为外引，经理人计划为内升。 ■ 奖励标准：1.鲲鹏：① 定级分区首月达成10个实动人力，20万标保，奖励10万元/个；②首次维持考核达成总公司标准，奖励2万元/个 。 2.千里马：定级组首月达成1+2实动，奖励5000元/个。 3.经理人：基本法晋升分区2万元/个，晋升营销经理2000元/个。 ■ 方案说明：1.明确定级架构及人力要求；2.鲲鹏、千里马引进数量上不封顶，但二者不重复享受；3.每月兑现一次。4.新筹、存量团队享受不同方案。经理人针对存量团队晋升分区或营销经理，新筹定级人员不参与 ■ 管理要求：1. 分公司营销部人力发展室负责推动；2.明确方案推动要求，对定级选才、面试、培训等方面提出具体的推动建议；3.对于推动不力，达标率极低的分公司有权取消其参与资格。 ■ 明确推动要求：新增方案实施要求，从选才、面试、培训、追踪等多个方面明确方案推动难点及实施要点。 3.3 鲲鹏、千里马及经理人计划 注：2013年二季度对鲲鹏、千里马及经理人计划进行调整 2013年方案要点： 方案时间：2013年全年，每季度评选一次。 考核指标：季度考核业绩、实动人次，月度考核实动人力；团队长要求每月开单。 奖励办法：1.季度达成奖励；2.总监及分区连续入围奖励；3.荣誉证书；4. “百强分区” 论坛；5.连续四个季度入围参加年度凤凰高峰会。 管理要求：1. 分公司营销部人力发展室负责推动；2.明确方案推动难点及实施要点，提出推动建议及要求。 推动要求：对于推动不力或达标率极低的分公司有权取消其参与资格。 3.4.1 2013年标准团队方案 - * - - * - - * - * 生命营销发展路径与运作框架 总公司营销管理部 2013年 4 月23 日 1. 1.1 快速崛起—业务快速增长 生命营销自2010年开始，业务呈现爆发式增长，保费规模、队伍规模、市场排名均发生了显著变化，实现了快速崛起。 标保规模从09年的不到4亿跃升至10年的10亿，11年进一步跃升至23亿；12年虽遭遇市场寒流，但保费仍保持在20亿元以上平台；13年进行转型调整，一季度标保超过7亿元，业务基础持续夯实。 各季度累计年化标保 1. 1.2 快速崛起—人力快速增长 总规模人力爆发性增长，从10年1月的2.8万人增长至10年底的8.23万人，11年年底增至11.6万人，两年内翻了两番；12年受行业增员难影响，人力出现下滑，但到13年一季度基本筑底回升。 在营销渠道组织发展政策特别是绩优政策的积极推动下，渠道实动人力指标持续提升，成功克服了规模人力下滑的不利影响。 注：因系统架构设置问题，09至11年四级机构数不含福建，四级机构数为当期末作业机构数 月末规模人力 实动人力 1. 1.3 快速崛起—产能指标快速增长 在公司统一的产品运作下，渠道件均标保、人均产能等关键产能指标不断提升，有力的推动了渠道经营目标的达成和队伍收入的提高，公司保额分红产品的竞争力进一步显现。 件均标保 人均产能 1. 1.4 快速崛起—机构大量铺设 10年至今，营销渠道网点规模翻了一番，在除青海、西藏外的所有大陆省级行政单位完成机构布局，青海分公司也在积极筹备中。生命营销基本形成了覆盖全国的庞大的销售网络，生命的名声已在全国打响！ 期末三级机构数 期末四级机构数 注：因系统架构设置问题，09至11年四级机构数不含福建，三、四级机构数为当期末营销作业机构数 单位：亿元 1. 1.5 快速崛起—市场地位突破提升 2010年，生命个险标保一举超越传统竞争对手阳光民生，达到太平的约40%； 2011年，生命个险全年标保接近阳光和民生之和，与太平的差距进一步缩小， 市场地位显著提升，市场排名第八； 2012年至今，生命个险市场占有率稳定，继续保持第三集团领军地位并向第二集团迈进。 年份 市场占有率 2010年 0.99% 2011年 2.53% 2012年 2.48% 注：市场占有率按规模保费计算， 不含人保寿数据。 1. 2.1 形成的经验理论—营销理论体系 依靠组织发展运作带来的大量新增人力，成为业务第一增长点。 依靠绩优推动方案促进老队伍的体能和留存改善。 依靠新开机构直接带来业务增长。 依靠统一产品运作带来件均和产能提升。 依靠月度方案进行全国统一运作和节奏把控。 1. 2.2 形成的经验理论—营销政策体系 鲲鹏计划 千里马计划 经理人计划 新人底薪政策 业