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企业资金集中管理运作实践及的探讨 　　摘 要：为加强内部资金集中管理和统一控制，规避资金风险，提高资金使用效益，资金结算中心对企业的资金管理发挥了积极作用。本文结合A企业资金结算中心架构搭建和功能，以及需要加强的工作进行了探讨。 　　关键词：资金集中管理 结算中心 实践 探讨 　　众所周知，资金在企业的生产运营中具有重要地位，是企业的“生命线”，企业能否对资金进行良好的管理，关系着企业能否充分利用现有资源实现企业价值的最大化。为此，许多企业集团通过借助多种手段加强资金集中管理，期望通过资金集中管理实现对集团整体资金的有效管理和控制，达到优化资金收支结构、降低资金成本、防范经营风险、增强企业盈利为目的。 　　A企业成立于1957年，主要业务分为规划设计、工程总承包、投资与运营三个板块，拥有9家全资子公司、3家控股公司及10家参股公司。目前A企业在集团财务公司管控下对下属分、子公司实行“集中管理、统一运作”的资金管理机制，采用资金结算中心管理手段，集中管理资金、统一预算管理、统一核算，实时控制全公司货币资金，有效防控资金风险。下面将具体探讨资金结算中心加强资金集中管理的过程与效果。 　　一、资金集中管理变革动因 　　资金集中管理以前，A企业资金实行分散管理模式，资金管理相对粗放，A企业本部及各分、子公司分别设立财务部具体负责分、子公司的财务管理和经济核算，包括财务收支、资金筹措及调度。该种资金管理模式下，致使下述问题日益凸显： 　　1）资金监控难度大，风险较高，无法契合公司转型升级需求 　　随着A企业业务拓展，业务范围从单一的勘测设计业务逐步扩展至规划设计、工程总承包、投资与运营三大板块，区域延伸至国内、国际市场。分散管理模式下，母公司掌握子公司财务资金状况时效性不强、不够全面，致使资金监管难度大，风险增加，资金精细化管理势在必行。 　　2）分散融资，资金成本较高，难以形成规模效应 　　分散融资和分散存放资金，没有形成规模效应，减弱了与合作银行的谈判筹码，不仅融资总额有限，条件苛刻，融资成本还居高不下。资金集中管理前，取得融资贷款利率为基准利率甚至上浮，子公司的财务费用较高。 　　3）资金调度效率较低，无法高效运作 　　公司内各子公司实力相差悬殊，原有的子公司利润率较高资金充裕，而新设立的子公司需要母公司的持续不断投入。当时由于缺乏调度资金的平台，资金较为充裕的公司只能继续获取活期利息，而资金匮乏的公司只能依靠银行贷款，合并口径存在存贷双高的问题，资金使用效率较低。 　　4）无法满足集团公司资金集中度考核指标要求 　　集团公司对A企业实行资金集中度指标考核后，其资金归集通道体系上仅完成对A企业本部资金的集中，分散管理导致分、子公司资金无法归集至集团公司，单纯依靠A企业本部资金，无法完成资金集中度考核指标。 　　二、A企业资金集中管理模式的构建 　　为解决上述存在的问题，能够达到实现资金集中，加强资金监控，保证资金安全，提升运作效率的资金管理目标，结合A企业的实际情况，从以下方面进行了改革： 　　（一）构建资金结算中心 　　A企业于2011年在财务部下建立资金结算中心，负责全公司的资金管理业务及资金结算中心的日常管理，其目的是在不影响分子公司对自身存款账户资金的合理支配的前提下，实现公司本部对分子公司资金头寸的集中管理和使用，确定管理模式及业务范围如下： 　　1）资金结算中心-功能 　　①资金结算中心借助银行现金结算管理系统，采用二级模式，一级账户集中反映资金归集总额；二级账户在自有资金及授予的透支额度总和内自主对外使用； 　　②资金?Y算中心对各子账户进行零余额管理，即各子账户的资金余额实时归集到一级账户； 　　③各子账户采用应计余额方式管理； 　　④资金结算中心不盈利，将盈余全部分配给各分、子公司 　　2）资金结算中心-业务范围 　　根据A企业实际情况，A企业资金结算中心业务范围主要包括账户管理、资金归集、内部调剂、利息结计及分配、周期支付限额管理及内部透支等业务，有效实现资金统一归集管控。。主要业务操作如下图所示： 　　①强化银行账户管理，监控资金使用动态 　　自2011年开始，所有银行账户的开立、变更、撤销统一由财务部实行集中管理。严格执行对分子公司的账户审批备案管理，压缩非常用账户及功能重叠账户。经统计，分子公司的资金除业主监管、保证金等不可动用的原因之外，归集力度已达到95%。 　　②明确资金上划下拨业务，适当简化业务核算 　　因资金结算中心采用实时归集模式，由银行系统将各个分子公司每天的收支分别汇总并出具银行回单作为A企业资金结算中心上划、下拨业务账务处理的依据，分子公司则是根据实际收付情况进行账务处理，资金结算中心的归集不影响各分子公司的业务核算。 　　③