销售组织管理跟考核激励制度.doc

北京XX科技有限公司 - PAGE 2 - 公司内部制度 2004年销售组织管理及考核激励制度 销售部门组织体系 销售组织 整个销售队伍由7个区域团队(作为基本单元) 构成: 北方区:东北三省,华北(京津冀内蒙山西),山东,西北(陕西/甘肃/宁夏/青海/新疆)南京区:江苏(不含部分苏南地区),安徽 上海区: 上海, 部分苏南地区 杭州区: 浙江 武汉区: 湖北\湖南\江西\河南 广州区: 广东\广西\福建\海南 成都区: 四川\重庆\云南\贵州 各销售区域直接由公司执行总裁管理. 销售地区团队的岗位职责 (1)区域经理: 核心职责: .协调资源在公司规定的销售费用范围内完成公司下达的合同额指标. .组织挖掘项目,推进项目,争取项目三个核心业务过程,保障和发展本地市场的占有率. .保持和维护客户关系. .执行公司销售和市场政策. .管理销售队伍,包括活动安排,评价,培训,选聘,奖惩,沟通等多个方面. 基本能力要求: . 高级商务策划和高级商务沟通能力 . 高级商务公关能力 . 市场规划和开拓能力 . 组织管理能力 (2)销售代表: 核心职责: .承担项目挖掘项目过程,对责任区域内公司规定的目标客户实施深入跟踪,了解企业需求状况,掌握内部各级相关人员关系作用及态度,和IT人员建立良好关系,寻求有潜在项目机会的重点客户. . 承担推进项目过程,安排有效的推进活动,完成预定的推进考核指数. . 在争取项目过程,执行该项目经理或区域经理安排的具体项目任务.如联络,安排日程,了解情况,传达意见,寄送材料等等. .执行特定市场活动所需的具体工作任务. 基本能力要求: . 电话及现场的基本业务沟通和安排能力 . 客户个人关系发展能力 (3)项目经理: 核心职责: .协助销售代表分析/推动/判断销售机会,指导和协助推进项目过程. .承担争取项目过程,对已形成的销售机会项目进行跟踪,策划,组织项目活动,直至签定销售合同. .在客户项目实施期和维护期,负责协调客户关系,和实施项目经理一道负责回款工作. 基本能力要求: . 商务公关能力 . 对客户进程和项目局势的独立判断能力 . 项目规划和应对问题的能力 . 进程控制能力和对客户的影响力 (4)项目经理兼销售代表 .在自己负责的区域内承担销售代表职责. . 在自己负责的区域内承担项目经理职责. (5)秘书 外地办事处设置秘书岗位. 核心职责: 行政助理-- .全日负责接听外来电话,收发传真,邮件等通讯联络工作. . 负责总部职能部门,总部领导,区域经理和销售员工之间的上传下达. .追踪和提醒当事人按时完成规定的例行任务. 如每月月末或月初需提交公司的计划和报告; 区域经理要求的各类计划和报告等等. 信息维护-- .填报公司规定的业务报表(如业务量,考勤表等),并按规定时间提交公司总 部. . 负责收集整理和维护客户数据库(每个省一个EXCEL文件. 被销售代表分割的省份可按销售代表管理范围分割为多个文件),每月1日要将更新版本提交给执行总裁. . 管理公司行政和销售业务纸面档案.要分类清楚,安全保管. 财务人事-- . 按照财务部的要求管理现金和帐目,支出凭证. .办理当地的人事,保险和政府事务事宜. 后勤服务-- .承担后勤服务.如票务,安排客人食宿等. 区域团队组织方式 每个区域设区域经理1人 设置或不设置项目经理. 对没有项目经理的地区,由区域经理兼所有销售代表或某个销售代表的项目经理. 单纯项目经理(不兼销售代表)至少承担2个以上销售代表的项目. 设置销售代表0-4人.对没有销售代表的区域, 销售代表职责由项目经理兼任. 每个地区(有省或城市辖区的组合构成)都必须确定一个专职销售代表或由项目经理兼任的销售代表职责. 专职销售代表的项目必须由相应的项目经理或区域经理控制. 专职销售代表的任务合同额仅用于考核及奖金计算,不构成区域合同额任务的组成部分. 区域合同额任务由各地区的项目经理分解承担. 不管该地区的项目经理是单纯项目经理,还是兼任销售代表的项目经理,或是由地区经理兼任. 6)附件A确定区域组织和任务分配. 核心任务指标 2.1 任务合同额 年度任务合同额: 指本区域的必须完成的全年最低合同指标. 月度任务合同额: 对年度任务合同额的各月分解方案.公司统一规定采用如下的分解比例. 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 分配 7% 7% 7% 7% 8% 10% 8% 9% 10% 8% 9% 10% 具体指标见附件B,任务合同额一览表. 2.2 奖励任