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打造基层央行“人本管理”新模式 　　摘要：人才资源缺乏是制约当前基层央行发展的主要矛盾。如何吸引人才、培养人才和使用人才，充分发挥其聪明才智是做好中央银行各项工作的重要条件。 　　关键词：人本管理；基层央行；人才培养 　　 中图分类号：F832．31 文献标识码：B文章编号：1007－4392（2007）01－0061－02 　　 　　一、基层央行干部职工队伍的现状 　　 　　（一）干部队伍素质参差不齐 　　一是基层央行多年来干部队伍来源结构的“三分制”没有根本改变，即专业学校毕业人员、部队复转军人、外单位调入非金融专业人员各占三分之一。二是文化结构偏低，年龄结构老化。虽然，基层央行鼓励干部职工岗位成才，后取学历人员较多，但由于后续学历投入精力相对较少，师资力量薄弱等因素，其学员素质相对于正规院校所培养人才的素质相差很大，加之基层央行特别是县支行近年来没有新员工入行，具有较高学历、专业对口的青年职工馈乏，35岁以下职工几乎出现断层。三是综合业务素质不高。由于人员紧张，大多基层行干部交流和岗位轮换难以正常进行，相对僵化的机制使员工涉猎、钻研其它岗位业务、技能的机会和积极性都不高，具备扎实的金融专业知识，实践经验丰富的高级专业技术干部和复合型人才严重不足，难以适应央行业务发展的新要求。 　　（二）教育培训不适应形势需要 　　目前，基层央行教育培训不同程度存在以下问题，一是学与用脱节，不能做到学以致用。据了解，基层央行特别是县支行的培训工作受人力等因素的影响，多为应付上级行布置的任务，根据自身特点和目标实行自主教育培训的极少，尤其是在培训内容上没有体现出“新”、“实”、“需”三者的有机结合。二是目标不明、机制不活、层次单一。主要表现为缺乏标准的、规范化、经常性的职业培训计划，员工自主参加学历教育较多，缺乏全面而有个性的灵活多样的教育培训，育人与用人没有实现有机结合。三是基层央行教育培训存在缺设施、缺师资、缺机构、缺经费“四缺”现象，导致自己管不了，而上级行却管不过来的状况，形成盲区。 　　（三）工资分配及其它激励机制不健全 　　一是目前的行员等级工资主要依据行政职务级别、专业技术职务或专业技术工人的技术等级、工龄、学历等确定，也就是说，在同一职务系列和同一工作年限段内员工的收入是一样的，不同职务系列之间的工资差异也不大，忽视对每个员工所从事的工作岗位和工作业绩的分析，没有充分考虑每个工作岗位对实现全行工作目标的贡献程度，没有从根本上跳出平均主义和“大锅饭”的圈子。二是虽然引入了责任目标津贴和业绩工资，但挂钩部分占员工总收入的比重相对小，差距不大，没有解决同一职务系列内干多、干少不一样的矛盾。三是精神激励机制不够灵活，其他手段如职级晋升、岗位调整、赋予相应的权力以及名誉激励、情感激励等的运用还不多见。一些基层央行还没有真正形成使能者上，平者让，庸者下的竞争激励机制。这些问题的存在，使员工的积极性受挫，主人翁意识淡化。 　　 　　二、基层央行“人本管理”模式探索 　　 　　（一）盘活员工“存量” 　　1．完善选贤任能的干部选用机制。进一步健全完善选举聘任、竞争上岗、考核聘任等多种形式的干部选用机制，在选拔干部时，要准确地考察其“德、能、勤、绩”，真正变“领导选人”为“机制选人”。对入选者要实行聘任制，根据不同的管理层次和特点确定目标责任和聘期，给优秀人才以用武之地，形成正常的升降机制，同时还要善于发挥先进典型人物的模范带头和标杆作用，凝聚团队精神，形成蓬勃向上的氛围。 　　2．完善优胜劣汰的竞争激励机制。首先，要逐步推行持证上岗，以岗位任职资格考试为契机，制定各专业，各岗位的干部任职资格考核标准，严把考核质量关。其次，在一年一度的行员考核中，对一般干部不称职者要予以下岗或待岗、只发生活费等形式的处理，基本称职的给予黄牌警告。对中层以上干部，凡考核不合格并经组织复查属实的，要一律解聘，政绩平庸但尚不够解聘条件者限期改进，限期内无明显起色的，分别予以改聘、降聘或解聘。 　　3．完善以效定资的收入分配机制。适度增加绩效工资所占比重，将各个岗位的工作全部量化，按照工作量和工作成果，综合制定每个专业岗位的工资标准，实行工效挂钩，按岗定酬，以效定酬，拉开员工收入差距。根据每个人的专业特长、兴趣爱好安排工作，尽量使员工各得其所、各尽所能，实现人才资源的合理、最佳配置，实现业务规模、工作量与人员配置相对应。通过建立良性循环的用人机制，激发员工学业务、练硬功的积极性和靠真才实学竞岗、凭实绩取酬的竞争意识。 　　4．完善公正严明的目标管理机制。加强干部的分类管理，通过实施轮流上岗、竞争上岗和定岗、定员、定责等岗位责任制，增强每一位员工的“危机感”，强化员工等级管理和岗位责任管理，进一步完善干部考核管理指标体系，同时