内部管理瓶颈，严重制约发展.ppt

结束语 奥运年是成长型企业的一道坎，也是一个洗牌的机遇！ 机会留给有准备的人 2003年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我们，只有“亡羊补牢、未雨绸缪”才能领先对手 导入企业信息化的悖论 WTO以来，中国企业参与到经济全球化，竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快速提高自己，才能应对竞争 制造大国 ? 制造强国的差距（微笑曲线） 用友普及型ERP-U6，辅助中国数百万制造企业实现管理升级，为中华民族的伟大复兴贡献智慧和力量！ 预祝各企业信息化战略成功 早日突破成本困局完成管理升级 * 强调降低成本，向管理要效益的导向 * 重点从内部发展瓶颈转移到外部生存压力 * 关于材料涨价需讲浙江企业案例：一个月内主材上涨18%，与客户反复谈判的结果是单内的价格涨2%，单外的涨6%，其余的要自己消化。 温州企业春节后20％因为成本上升而关门。 此处一定要问听众一下人民币对美元的最新汇率，刺激一下听众。 生存环境的恶化，使得部分企业老板意识到需要向管理要效益。 不过要分析汇率增长对出口加工型企业利润的影响要重点讲解发展瓶颈在于依靠人力、时间已无法驾驭越来越多的业务混乱 * 【讲解要点】：强调企业必然会在发展过程中遇到成长瓶颈——原有管理模式及人员能力、精力无法控制业务增长带来的混乱，成本大幅上升。联想案例：97年100多亿，但是出现很多乱子，柳传志觉得公司很危险，98年上SAP想解决混乱，建立秩序，投入140人，4000多万，一年下来没搞起来；98年业务更大了，乱子更多了，柳总的危机感＆恐惧感更强了；99年增加了投入，300人，6000万，定义ERP为一号工程，三把手亲自负责，终于搞起来了。相当于一个财务业务一体化成果。从此联想走上了规范化发展之路。 1）TCL的例子只是一个引子 2）要讲解普通制造企业的2个瓶颈（5千万、2－3亿），这个环节要稍微发挥一下，比如说很多企业要花很久才能磨合出一个方法，冲过瓶颈 3）要总结“数量经济”引发低价竞争的必然性，引起共鸣。可举例分析一件产品赚钱越来越少，业务发展、利润增加必须依靠更多的产品销量。如天津自行车厂一辆车原来最多赚5元，现在只能赚3元，要想维持利润必须多接60％以上的单子，但是管理复杂度、工作量、混乱更加严重，导致成本上升，最终也挡不住利润下滑 * 【讲解要点】引导低价竞争?降成本?成本的关键是存货占用 1）有的企业向日本企业学习，在省水等微观环节抓成本，其实是捡了芝麻丢了西瓜 2）顺德老板的例子是说自己努力看住支出，也只能在价格高低上控制内部投机，但是买多买少的决策错误是不可避免的 3）说明成本的关键是存货 4）“一分钱掰八瓣”的说法是贯穿前后的线索，前面讲愿望，后面讲周转可以实现目标 常规意义上生存出现压力后，企业的3个选择就是“转型”、“迁移”、“关闭”。 现在，通过U6有机会帮助企业降低成本，更好地应对竞争，这是一种新的选择。 挑战之中存在机遇，如果企业能够成功应对，必然会脱颖而出，超越对手。所有的危机都是转机，谁早一步适应环境，早一步突破成本困局，谁就能成功。 * 要强调呆滞资金的占用导致周转下降，成本上升。 要反复给听众强调成本的意识 * * 介绍销售服务问题，从2个方面： 1）接单承诺：用案例介绍报价失误的损失，以及（非动态库存概念下的）库存数量无法匹配订单交付而挨罚的例子。 案例1，中山企业跟港商谈业务，必须带上设计部、采购部、生产部经理及全套数据，现场算报价 案例2，北京大兴玻璃幕墙加工小厂，因为原报价300而放弃了230/平米的生意，结果发现当时成本只有180 2）订单跟踪：专门产生的跟单员角色也说不清楚，因为采购、仓库、生产很少一个订单一个订单地做事。 强调2个问题的根源都在于销售环节无法及时得到其他部门的业务信息及其更新变化。问题的本质还在信息不共享，ERP就是最好的共享手段。 要强调接单失误＆跟单失控都会导致成本上升！依然要强调每个关键问题对成本的影响 * 物料占用问题是几乎所有生产型企业的共性，而且对企业发展的破坏性最大，几乎抓住了所有老板的眼球。 因为材料成本比例很高，降低一点就可以明显地降低产品成本，所以老板都比较重视。 企业首先存在的问题是库存数据不准，东莞港商的ERP目标——“将库存月报升级为周报”，充分反应了问题。 但是，静态的库存管得再好也解决不了积压＆断料同步增长的问题。 因为物料是时时刻刻在变的，我们要想跟订单需求搞好配套，做到低库存高保障，是不可能的，总是积压＆断货随时发生。要总结问题的根源在于采购/生产计划与订单不匹配 * 介绍部门间信息不能共享，靠频度越来越高的生产调度会不能解决问题，只能矛盾越来越突出 大连机车厂的148根曲轴案例是讲按照台套规划的结果，必然有大量的存货占用 * 手机案例清楚地讲解了动态库存的