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加强企业差旅费管理的方法刍议 　　【摘　要】 企业差旅费是企业的一项重要支出，已经高居企业日常开支第二位。多数企业采用的实报实销制和费用包干制在实际运用过程中均存在一些不足。如何加强差旅费管理，控制支出，提高效率，已成为提高企业管理水平的一个重要课题。作者根据多年财务管理工作经验，提出两种加强企业差旅费管理的方案：一是从内部着手，改变管理方式；二是引入专业差旅管理公司，达到资金使用效率的最大化和员工工作效率的最大化。 　　【关键词】 实报实销； 费用包干； 差旅管理 　　企业差旅费是指企业职工因公出差而产生的交通费、住宿费和差旅费补贴等费用。差旅费是企业一项重要的经常性支出项目，美国运通公司在其公布的一份调查报告中指出：差旅费用已经高居企业日常开支第二位，占到企业运营成本的35%，仅次于人工成本。以焦煤销售公司为例：2010年可控销售费用支出4 127万元，其中差旅费支出1 456.43万元，占35.29%；2011年可控销售费用支出 5 410.06万元，其中差旅费支出 1 119.97万元，占20.7%。因此，如何管好用好差旅费，既要降低差旅成本又能提高工作效率就成了摆在公司管理人员和财务人员面前的一个重要课题。 　　 　　一、现行差旅费管理办法的不足 　　现在通行的差旅费管理办法通常有两类，一为实报实销制；二为费用包干制。简单讲，两者在实际操作过程中，都有着明显的 不足。 　　实报实销制，以实际发生费用入账。在实报实销管理方式下，一是差旅费标准不一、员工出差选择往往会就高不就低，费用总额不易控制。尤其在商品经济高速发展的今天，交通方式与住宿条件的选择多种多样，费用支出参差不齐。仅以太原至北京的列车为例，即有特快、普快、动车、直达及快车可选择；乘坐标准有硬卧、软卧、高级软卧、硬座、软座之分；票价高者359元、373元，低者70元、73元。二是给部分人提供了虚开发票、多开发票作假套现的机会。 　　费用包干制，即给定一个费用标准，总额包干、超支不补、节余归己。费用包干管理方式下，差旅费标准单一，无法体现地域差异和物价变动的影响。还是以焦煤销售公司为例，至今实行的仍为2004年集团公司制定的差旅费补助标准：普通销售人员住宿补助100元，伙食补助21元，市内交通补助5元。无论在上海、北京还是在省内乡镇，8年来都一个标准，与现实实际情况相差甚远。费用包干制对常规业务测算效果较好，对未知的突发事件则无法测算，这样导致年初包干预算测算额度与实际情况会有很大的偏差。费用包干额测算高了，容易形成公司小金库和员工个人灰色收入；测算低了，又无法保证正常开展工作。总额包干，差旅费使用部门为了来年的计划着想，往往会花光吃尽，不留余地；超支不补，会导致为了控制支出而减少正常业务支出；节余归己，有些人会产生把费用当成收入一部分的错误想法和做法：比如为多得补助拖延晚归，找票套利；为节省住宿费支出一人可完成的工作多人同行等，影响工作效率。 　　 　　二、加强企业差旅费管理的设想 　　针对以上两种方法的不足，特提出以下两种方案设想： 　　（一）从企业内部着手，改变方式，加强管理 　　将企业内部营销业务部门与非营销业务部门即营销管理与服务部门分开，采用不同的差旅费管理方法，区别对待。 　　1.针对奋战在销售一线，直接面对用户的营销业务部门，建议采取动态任务包干的方式，确定包干总额，并在包干总额额度内，实报实销。 　　采取动态任务包干，放弃过去的静态总额包干，具体讲就是费用指标与经营任务、绩效考核、用户情况三者挂钩。年初将年度经营计划、完成目标及绩效奖罚分解到户，结合上年实际情况，按完成难易程度将用户交叉捆绑成若干分项任务。以营销部门内自愿组成的销售小组，或销售人员个人为单位参与竞标，以费用报价低、目标任务优者为胜。中标者的差旅费费用报价即为该组或该人年度差旅费包干总额指标，在包干总额范围内实报实销。 　　这种方法的优点有： 　　一是费用指标与绩效指标挂钩，有利于充分激发职工的工作主动性和积极性，变被动等任务为主动抢任务。费用指标与绩效指标挂钩的同时，充分考虑用户情况，避免以往单纯只看结果，不考虑过程的弊端。比如同样是钢铁厂，宝钢和鞍钢由于历史和政策的原因，回款难易情况、回款质量情况就有很大的不同，抛开企业具体实际只看指标完成情况定绩效，也是一种不公平。这样三者结合，在绩效考核方面更加公平、公正，将因客户本身质量原因对绩效考核结果的影响降到很低的水平。大家起点尽量保持一致，“不输在起跑线上”。 　　二是按任务完成难易程度将用户资源捆绑打包，一方面避免了好用户众人哄抢，差用户无人问津的局面；另一方面避免了指标完成越容易越好，差旅费指标越高；指标完成越困难，越需多跑才能解决的，差旅费指标反而越低的现象。 　　三是各中标单位都是相对费用报价低、任务目标高的优胜者。