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企业公司人才培养方案。 企业公司人才培养方案 1、 总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、 培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本 支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培 养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养 专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技 术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水 平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人 才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责 人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培 养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、 战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个 部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要 指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司 为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用 人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养 潜质。 第十二条甄选工具 1、《战略人才推荐表》 2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》 3、《管理人员能力评价表》 4、职业满意度测试 5、《霍兰德职业倾向测验表》 甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总 经理确认战略人才库入选人员名单。 4、 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培 养模式 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统+挂 职锻炼不同部门+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用**叉培 养模式即采用业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养 方式进行培养。 5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的 培养方式。 第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养 具体内容如下 第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行 培养。 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的 积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部 长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为 公司战略人才进行培养。 第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外 部培调等方法进行培养。具体内容如下 第十九条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培 养。 第二十条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使 其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间