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运用结构化力量破市场僵局 　　想要跳出一线市场的“竞争僵局”进军二、三线市场快速“掘金”，企业除了需要具备科学、清晰、系统的思维逻辑和思维架构，还需要在正确的方向上走得既快又稳。 　　 　　随着行业竞争的日趋激烈，企业在一线市场的营销工作愈加困难，投入不少，成效不高。以白酒市场为例，在一线市场，高端白酒有茅台、五粮液、剑南春等寡头垄断，中档白酒又遭受“二名酒”和地产酒的激烈角逐，市场拥挤不堪，想迅速取得市场突破成为“镜中月”，遥不可及。相比而言，二、三级市场尤其是小城镇市场与一级市场的激烈竞争现状有所不同，竞争相对较弱，市场格局凌乱，反而能成为企业竞争的“价值洼地”，市场机会较大。为何二、三级市场经过企业多年的开发依然处于“半成品”状态?原因是多方面的，但是市场自身的特点可能是制约企业进入和开发的重要原因。 　　 　　二、三级市场的特点 　　 　　二、三级市场的特点主要包括：地域辽阔，难以实现网络和售后有效覆盖，市场管理难度较大；整体消费量、发展空间巨大但个体消费能力有限；市场开发费用较大，虽然单个区域市场投入费用不大，但总费用比较大；物流费用居高不下，尤其是一些地理位置相对偏远的三级市场以及乡镇市场，物流周期较长、产品破损率大幅攀升造成运输过程中所产生的物流和人员管理成本偏高；消费者品牌意识有所加强，但品牌忠诚度不高。 　　上述特点使许多区域性企业不愿或不敢涉足全国范围内的二、三级市场，但现实的市场竞争状况又不允许企业只固守自己的“一亩三分地”，一旦某天“狼”来了，企业又不具备与“狼”抗争的能力，只能任其宰割。因此，迫于行业竞争和企业发展的需要，着力开发二、三级市场就成为一些颇具实力的企业现实的选择。 　　 　　结构决定结果 　　 　　彼得?德鲁克在其事业理论里表达了这样一个逻辑：“使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。”好的结果从哪里来，从好的结构中来。因此，企业在开发二、三级市场时，一定要具备结构化、系统化的思维逻辑。 　　企业的发展受制于行业环境、国家产业政策、经济发展态势等因素，而这些因素之间互相关联构成了一个系统；企业、消费者以及与企业相关的其他利益体(如经销商、物流商、生产商)等构成了一个完整的价值链系统；从企业自身的角度来讲，研、产、销、供应链等各部门又构成了一个闭环的系统，各因素之间互相影响，互相制约。因此，企业在开发二、三级市场时，是否具备科学、清晰、系统的思维逻辑和思维架构，是否在正确的方向(战略)上走得既快又稳(队伍的执行力)成为能否取得市场成效的关键。 　　那么，企业在开发和维护二、三级市场时如何取得较好的市场效果又如何搭建结构呢? 　　 　　产品结构 　　 　　梳理产品线，并结合二、三级市场的不同情况及时调整产品组合，确保形象型产品、利润型产品、走量型产品、阻击型产品的合理分布。以贵州某白酒企业为例，它针对贵州省二、三级市场的不同情况以及主流竞品的状态规划了完善的产品组合：以年份酒作区分对产品进行分层分类――15年产品(形象产品，主要用于打造该酒的品牌形象)、10年产品和8年产品(利润产品，销量不大，但利润空间较大)、5年产品(走量产品，打造整个产品组合金字塔的基石，没有该产品的基础和销量保证，产品组合将成为无源之水)、蓝瓶产品(团购产品，主要用于打开二、三级市场大的机关、团体的团购市场和大客户市场)、鸿运产品(阻击型产品，主要针对贵州二、三级市场上的主流竞品红盒习酒，蚕食其市场份额)。 　　二、三级市场的竞争过程是动态的，产品开发的过程也是动态的。因此，企业适时根据市场环境的变化及时调整和完善产品组合显得尤为重要。 　　 　　市场结构 　　 　　由于资源的有限性，企业不可能将资源平均分配到每一个市场上。在资源投入方面搞平均主义如同“温水煮青蛙”，使资源的使用效率非常低下，甚至可能使企业走向绝境。正确的做法是，将资源重点投入到那些有把握取得成功且市场空间足够企业生存和发展的市场。在市场的结构性规划上，注意利基市场、竞争市场、发展市场、零基市场等不同的市场发展周期，企业应采取不同的营销策略和方式手段。所谓的利基市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，企业有明显的竞争优势和坚实的顾客基础，销量和份额都远大于竞争对手，是企业稳定的利润来源。所谓竞争性市场是指区域的市场容量和发展潜力很大，具有高吸引力的好市场，但竞争对手盘踞多年，建立了明显的竞争优势和市场基础，而我方处于较弱的竞争地位，实际的销量和份额较小，但有较大的增量空间。相对前两类市场而言，发展性市场发育还不成熟，现实的容量有限，消费者还需进一步教育和培养，市场吸引力有限，但比竞争对手有优势，处于相对领先的市场地位，拥有大部分的份额和顾客。这类市场犹如“鸡肋”。零基市场是指企业尚未进入或刚刚进入的区