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地铁公司全面预算管理实践的探讨 　　摘要：随着社会的发展和经济的进步，地铁公司在接受了更多的发展机遇的同时也面临着更多的压力和挑战，如何有效地提高公司的预算管理能力显得尤为重要，所以本文以Z地铁公司为例，就如何提高地铁公司全面预算管理能力的相关问题进行了分析和研究。 　　关键词：地铁公司；全面预算管理；问题；措施 　　Z地铁公司（以下简称“公司”）成立于2008年，从初期单一的轨道交通建设逐步发展成为集建设、运营、房地产开发、轨道交通附属资源开发等多元化公司。从2010年开展预算管理，2011-2013年对公司总部管理性费用进行预算管理。2013年12月28日1号线一期投入试运营，2014年度预算增加运营部分，2015年度开展全面预算管理，包含建设、运营、房地产开发、轨道交通附属资源开发等全部业务。 　　一、全面预算管理体系 　　根据公司组织架构与业务单元，初步搭建全面预算管理体系， 包括两个层级、五个业务单元。第一层级由建设投资预算、经营预算、置业公司预算三部分组成： 　　（1）建设投资预算包含本部管理预算与各条线路直接投资预算。 　　（2）经营预算包含运营预算与资源经营预算。其中运营预算为已开通线路和即将试运营线路的经营预算，及新线筹备预算。 　　（3）置业公司预算责任主体为置业公司，主要为置业公司经营收入及支出。 　　公司在董事会的领导下开展全面预算管理工作，由总经理牵头。财务投资部为公司预算管理归口部门，负责汇总、初审、平衡公司各部门和分子公司的预算，并负责进行调整等综合协调工作，定期监督、反馈预算执行情况，进行预算差异分析。 　　公司总部各部门作为公司预算责任主体，负责本部门预算和归口管理成本预算的编制、平衡、执行、控制、分析等工作，并配合财务投资部做好全面预算管理工作。分子公司按照公司战略规划及全面预算管理要求，建立预算管理体系，组织预算编制、平衡及执行过程的监控和分析工作。 　　二、公司全面预算管理存在的问题 　　（一）预算编制方面 　　预算编制过程主要存在以下问题：一是受制于公司内外环境，无法按照合理流程编制，如预算编制已启动，但公司各单位、各部门尚未确定明年的业务目标，导致预算编制与业务目标脱节，依据不足，预算数据准确性与执行性大大降低。二是部分业务如综合管理、文化建设等未建立公司总部对分子公司的归口管理职能，导致预算编制过程中标准、定额无统一管理，出现在无合理原因的情况下，分子公司定额高于公司总部的现象。三是归口管理部门未充分发挥归口管理责任，在预算编制过程中仅对各部门申报的预算汇总上报，未开展预算审核、平衡、定额执行情况分析与定额修订工作。 　　（二）信息系统方面 　　2014年，公司开展了信息化一期建设，2015年1月正式上线，包括合同管理、概预算管理、应付模块、总账模块。但系统未能实现有效的预算管控，带来了一些问题：一是财务预算在执行过程中，缺乏信息系统的有力支持，造成预算控制多为事后控制，反馈信息滞后，反馈机制不健全，控制效果不理想；二是事后控制会导致业务不受控，无法起到预算对经营的引导作用；三是影响报销及时性，大大降低了预算对标数据的价值，也会降低业务部门对财务部门的满意度。 　　同时，部分预算项目无法从信息系统取得和预算口径一致的实际执行数据，导致财务人员在进行报销和分析时，需要手工计算预算指标。由于预算数据量大、维度多，使得预算分析工作量大，容易出错，精度低、管理效果差。另外，手工处理数据会引起使预算分析缺乏时效性，更无法实现对费用预算等的实时对标分析，错失控制时机，也不能准确、及时找出数字后面存在的深层问题，很难将风险控制在萌芽阶段，从而失去了事前、事中控制的功效，降低分析数据的价值。 　　（三）预算考核方面 　　预算考核是预算管理的生命线，科学合理的考核可以确保预算管理落到实处。通过制定预算考核评价机制，实现预算管理的科学量化，有效推动预算管理。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。但是公司近年来绩效考核工作时断时续，部分年度有预算无考核，未建立联动的考核机制，预算执行不能与绩效考核挂钩，因此预算管理不能起到约束与激励的作用，不利于树立预算的权威性，也不利于全面预算管理工作的持续性与进一步提升。 　　（四）定额管理方面 　　定额是用来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法，即在生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。2013年，以运营分公司为切入点，借鉴成熟地铁公司经验，初步核定了运营定额标准，同时在公司总部层面，核定了非生产性费用标准，并且应用于2014年预算的编制与执行，实现了定额管理的良好开局。但存在以下问题：一是办公资产配置标准未同步