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国内外著名企业核心业务发展历程的经验及启示 　　【文章摘要】 　　根据经营环境和自身发展阶段的变化，动态优化核心业务范畴和发展重点，是保障一流企业基业常青的秘诀之一。梳理分析国际著名企业核心业务选择的历程，梳理归纳其中的经验，对处于改革转型期的中国企业，就如何合理构筑核心业务布局提出启示。 　　【关键词】 　　核心业务；一流企业；战略转型 　　核心业务的选择关系企业战略的实施，决定着企业竞争力的强弱，是企业实现可持续发展过程中的重要战略决策命题。一流企业基业常青的根本措施，就是调整核心业务的发展方向和重点。物竞天择，适者生存。纵观现代企业发展的百年历史进程，不难发现能存活到现在的，都是那些应对重大环境变化，及时正确地选择核心业务的幸运儿。 　　我国企业经历了改革开放后30余年的积累，目前在企业规模、管理基础方面都取得了长足进步。随着技术更新的加速，企业将面临日益激烈的市场竞争和更加多变的外部环境。学习借鉴一流企业动态调整核心业务的经验，提升自身战略决策的柔性和灵活度，增强对外部环境变化的敏锐性和适应能力，对我国企业构建百年老店、实现可持续发展而言，具有重要的积极意义。 　　从分析经典的企业转型案例入手，梳理一流企业在应对环境变化、调整核心业务过程中的经验，总结和发现众多案例背后隐匿的规律和展现出来的共性特征。针对中国企业所处的大发展和战略转型期特征。 　　1 国内外著名企业核心业务转型经典案例 　　1.1 GE公司核心业务选择实践 　　110余年的GE发展史，按照核心业务的发展历程，可以概括为经历了由业务高度多元化向归核化的转型，可以划分为3个阶段。第一阶段：从1892年到上世纪60年代，GE由军事业务向多元化业务发展壮大，发展成为全球规模最大的多元化企业之一。第二阶段：上世纪60年代到80年代，期间GE业务过于分散的劣势开始凸显，原有的发展模式下，资源难以整合协同，发展成本居高不下，赢利能力日益薄弱。第三阶段：上世纪80年代以来，杰克·韦尔奇对GE的业务结构和布局进行了大刀阔斧的调整，确立了5大核心业务板块，逐步实现了业务整体协调可持续发展。在韦尔奇带领下，GE确立了“第一、第二”的业务战略决策原则，将无明显竞争优势的业务抛离，聚焦核心资源和战略目标的实现。在此后的发展中，业务的并购出售贯穿始终，战略并购决策和统一管理能力成为其可持续发展的重要基石。杰克·韦尔奇的“第一、第二”原则和GE矩阵一起，成为全球企业相关多元化、归核化的参照规律。 　　1.2 壳牌石油核心业务选择实践 　　得益于核心优势的不断提升，壳牌业务在国际石油、天然气市场行情波动的环境下，仍然保持了平稳向上的发展态势，获得了良好的经营发展业绩，2012年壳牌位列世界500强排名榜首。梳理其发展历程，最重要的经验在于：专注于核心优势，实现业务拓展，注重核心业务的战略分析，开发DP矩阵。 　　壳牌集团的多元化业务，坚持将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业，即使是在上世纪60-70年代国际大型企业多元化并购浪潮中，也是如此。近年来，壳牌进一步实施了基于核心能力和核心资源的业务归核化。壳牌削减了在金属冶炼、煤制油等方面的投资，加大资源储备力度，积极在页岩气发展方面收购具有技术优势的中小企业。 　　1.3 法国电力核心业务选择实践 　　法国电力价值链优化升级的过程，主要是通过两条路径来完成：一是核心价值链的外延扩张，即构建垂直一体化价值链的支撑体系，实现核心业务的价值创造能力；二是核心价值链的内在深化，即针对业务活动的外部环境和自身条件，在发电环节中选择市场空间较大、价值贡献较高的业务活动，如法国的水能和潮汐能发电，以此提升核心业务的价值创造能力。其突出经验在于：基于核心价值链和核心能力的业务拓展。 　　在国际市场，法国电力始终坚持“全球领先核电站运营商”的战略定位，充分利用在本土市场培养的核电优势，积极拓展非洲、欧洲、拉丁美洲和亚洲的核电市场，更强化了其在核电领域的国际竞争优势。2009年，法国电力斥资150多亿英镑收购英国最大的电力生产商英国能源公司，从而获得了英国市场80%核电站的经营权，进一步巩固了其欧洲最大电力供应商的地位，为其欧洲和全球扩张战略奠定了坚实的基础。 　　2 国际一流企业核心业务选择的趋势与特征 　　从世界范围来看，国际企业在过去100年间经历了从高度多元化向归核化发展的历程。从上世纪80年代开始，国际一流企业绝大多数都摒弃了单一专业化1和过度多元化业务模式。 　　国际一流企业核心业务发展总体呈现归核多元化趋势，即从企业战略实现的需要出发，以核心竞争力为中心，立足核心资源，合理布局核心业务。 　　同时，国际企业核心