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商业变革背景下我国企业管理能力增进的探讨 　　[摘要]我国企业或隐或显地标示出了“冒险”、“投机”非理性的经验主义价值观。这成为制约中国新型企业追求卓越和永续发展的“企业病”。中国企业实施标杆管理，需要瞄准道德标杆，学习一种道德和能力融于一体的“最佳组合”的“全局能力”。 　　[关键词]经验主义价值观；标杆管理；全局能力 　　[中图分类号]F279．23　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2008)12-0186-02 　　 　　一、引言 　　 　　改革开放30年，置身于中国特色社会主义市场经济环境下的中国企业，与其它力量和需求一起推动着中国改革和现代化进程。他们的成功或隐或显地标示出了“冒险”、“投机”非理性的经验主义价值观。企业界普遍的焦虑心态是强烈的危机意识和不成熟的心智修养的表现。寻找和研究世界级公司的最佳实践，借此疗治制约中国新型企业追求卓越和永续发展的“企业病”。标杆管理(Benchmark-ing)起源于20世纪70年代末80年代初。目前，对于标杆管理的研究多集中在，通过对企业的业务、流程、环节等的解剖、分解和细化，发掘优秀“片断”或寻找整体最佳实践，从管理技术差异的角度引进相关数据参考，获得一些技术参照，进行标杆比较。借鉴先进的模式和理念，创造出适合自己的最佳经营模式。 　　对于标杆管理的实践多集中在把标杆管理作为一种直接的、中断式的、渐进的管理方法，通过对员工的交流与培训，企业分阶段，循序渐进地改善管理，促使组织的技术水平和管理水平呈螺旋式上升发展。标杆管理通过辨识世界上最好的企业实践并进行学习，为企业提供优秀的管理方法和管理工具。通过标杆管理的管理变革，虽然让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，但转型期大多数的中国企业对标杆的学习只局限于管理方法和管理工具层面。存在该种情形的直接原因是在研究和实践当中，过分依赖于西方标杆管理的研究成果和管理经验，而忽略了标杆比较时切实分析本土企业自身的实际情况，浓缩式地模仿，匆忙地采取行动。双眼紧盯标杆，而不是盯紧自身企业。盯住了参照标杆，忽略了发展主体。 　　于此，企业实施标杆管理――超越标杆，最终成为一种理想。而在注重绩效基准时，只关心绩效之量，却忽视了绩效之质；只关心绩效之形，却忽视了绩效之神；只关心绩效之果，却忽视了绩效之因。于是，学习标杆就仅局限于外在的管理方法和管理工具层面。 　　中国企业有待于超越基于感性的、短期性的管理改造，形成一种理性的、可持续的管理提升。理性的、可持续的管理缺失在于忽视了标杆学习中道德标杆的管理能力实践。在此建议瞄准道德标杆，学习管理能力，进行理性的、可持续的管理提升。 　　 　　二、“全局能力”：道德和能力融于一体的“最佳组合” 　　 　　道德管理或“德治”是中国古代管理思想的重要组成部分，但多数对中国传统治国思想中“德治”的理解，往往依据孔子的“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”(《论语?为政第二》)，或老子的“道常无为，而无不为，侯王若能守之，万物将自化”(《道德经》第三十七章)，等等，将道德的作用视为一种“感召”、“感化”的“软实力”。这种“软实力”在历史实践中，又被进一步演化为“做给众人看”的“榜样”，有时候还被极端地视为一种“摆设”。其负面影响，致使道德成为“作秀”或“作伪”的代名词。 　　受这一观念的影响，道德作为“表现在行为(行动)本身”的“软”力量多数时候被漠视和忽略了。通常习惯戴着有色眼镜看待道德问题，于是转型期中国企业在成长过程中，陷入了深深的“烦恼”。经历煎熬和历练，经历苦难和危机，就成了“永恒的商业规律”。企业宁肯将磨难作为一笔财富，也不肯承认道德是能力之本、能力之源。 　　道德和能力往往是融于一体、相辅相成的关系。正如丘吉尔所说：“最佳的组合，是强大与慈悲心；最坏的组合，是软弱与争斗心。”这里所谓的“道德标杆”就是这种道德和能力融于一体的“最佳组合”。这也正说明了：能力是导致绩效之形，道德是导致绩效之神；能力改变绩效之量，道德决定绩效之质；能力是促成绩效之果，道德是形成绩效之因。 　　吉姆?柯林斯研究了1400多家世界500强企业后，在2001年出版的《从优秀到卓越》中指出：“技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越”；“合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用”；“卓越在很大程度上是一种慎重决策的结果”。他所描述的创造卓越的“第五级领导”更表现为一个“道德人”……虽然吉姆-柯林斯对于产品技术和管理技术的否定并不一定公允，但至少他指出了卓越是基于“道德为本”的管理能力一慎重决策一的产物。 　　根据“归因理论”，视导致某种行为(行动)的根源是能力还是德行，只在于看问题的角度不同而已，所谓的“智者乐水，仁者乐山”也就是这个道理