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家族企业治理的模式及其发展对策 　　摘要：本文认为，我国家族企业治理模式普遍存在所有权高度集中、债权人和外部股东难以监管、政府过度干预、家族企业权力交接容易引起纷争等问题。优化公司治理结构必须从建立健全现代产权制度、稳步推进股权多元化、改善外部治理机制和环境等方面入手。 　　关键词：家族企业 公司治理结构 现代企业制度 　　一、家族企业的定义 　　目前对家族企业的定义依然还不够明确，其中比较有影响力的有以下几种。哈佛大学钱德勒认为，家族企业的创始人及其关系最亲密的合伙人一直控制着大部分的股权。他们与经理人员保持着紧密的私人关系，并且始终保留着高层管理的主要决策权，尤其是在财务管理、资源分配和高级管理人员的选拔方面。中国台湾辅仁大学叶银华认为，只要具备以下三个条件，就可以被认为是家族企业：1、家族持股比率大于临界值；2、家族成员或具二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；3、家族成员或具三等亲以内的亲属担任企业董事席位超过全部董事席位一半以上。厦门大学王光国主要从家族企业的发展阶段和组织形态来定义家族企业：第一种是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业；第二种是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位则由其家族成员担当；第三种是由“人治”向“法治”过渡的家族企业，建章立制成为其重要特点；第四种是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，家族自己拥有所有权，而经营权则交由非家族成员掌控。 　　二、家族企业评价 　　在所有企业组织形态中，家族企业具有特殊性，主要表现为：家族企业的所有权牢牢掌握在以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员手中。但我们不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业组织。相反，作为一种制度安排，家族企业普遍存在本身就说明了它的合理性，其顽强的生命力更是说明与其他企业形式相比，家族企业有其优越的一面。 　　（一）家族企业的先天优势 　　在家族企业中，家族成员将所有权与控制权合二为一，他们既参与企业的经营管理，又参与剩余索取权的分配，因而有充分的动力经营好企业，大大降低了逆向选择和道德风险。同时，家族企业中的家族成员自发地形成了一个小团体，内部经常一起沟通交流，极大地降低了内部成员之间的信息不对称和由此引起的协调成本。不仅如此，由于血缘关系的维系，大家对家族有高度的认同感，对家族产生了一种神圣的不可推卸的责任感。家族成员为家族企业工作，“各尽所能，各取所需”，不太计较自己的劳动付出和得到的报酬是否合理，大大地降低了交易费用。由于交易费用的降低，家族企业这种组织形式在一定条件下能体现出相对于其他组织形式的优越性，这也是家族企业之所以至今仍能普遍存在并顽强成长的主要原因。 　　（二）家族企业的内在缺陷 　　首先，是人才瓶颈。企业的发展有一个从小到大的过程。家族企业在创业初期规模较小，核心成员基本上都是以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员，创业者依靠以家长权威为主的家族式管理即可保证企业顺利运行。另外，在发展初期，家族企业能够提供的剩余索取权和控制权总量相对较小，应得权利供给较少。因此，家族企业内部各方在分享利益成果，争取各自应得权利方面的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威和亲情凝聚力的家庭伦理能够有效地协调家族成员间的利益矛盾。此时，相对稀缺的主要是货币资本而非人力资本，对企业管理的要求也不高。然而，随着家族企业的发展壮大，一方面，企业规模的迅速扩张导致其对人力资本的数量需求大幅提高，而家族成员群体受人口自然增长率等诸多限制，无法满足这一需求；另一方面，市场环境的复杂多变、企业规模的急剧增长还导致企业对高级人力资本的需求增多，但对特定的家族成员群体而言，由于受人才成长概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体范围内，高端人才的产出概率极低，所以从质上来看，家族成员群体也难以保证对人力资本的质量需求。 　　其次，是缺乏优秀的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉和付诸实践的价值理念，是企业持续经营的内在源泉。企业文化的主要内容是企业的制度安排和战略选择，有怎样的制度安排和战略选择，就有怎样的企业文化。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，很容易造成决策失误。另外，在人才的选拔上，家族企业大多采取以血缘为中心的用人制度，坚持血缘第一，其次才考虑能力，对家族成员特殊对待，而对非家族成员则采取普遍主义原则遴选。内外有别、区别对待成为家族企业管理的一大通病。这种人才选拔违背了最基本的公平原则，不仅严重地挫伤了非家族成员的积极性，也使一些家族成员丧失了提高自身能力的动力，难以形成有效的激励与约束机制。 　　第三，是亲情治理。家族企业主要依靠亲情来维系。借助于亲情的感召，最初艰苦创业时可以保持凝聚力