大商集团百货店创新的经验.docVIP

大商集团百货店创新的经验 　　改革开放三十多年来，中国经济发展迅速，国民收入水平和消费水平日益提高，这为零售业的发展创造了非常好的条件，伴随着改革的春风，经过十几年的发展，大商集团由小到大，由弱到强，逐步成长为一个比较有规模的区域性的零售集团。到目前，大商集团已经在全国12个省，60多个城市，有大型店铺200多家，总建筑面积超过1千万平方米，从业人员达到22万人。2011年实现销售1100亿，基本上形成了辽吉黑为主的东北店网，以鲁渝京为主的华北店网，和以川桂陕为主的西部店网。 　　十几年来，大商集团从一城一店发展到今天的规模，下面我就大商集团这些年来创新发展的实践作以简单的汇报。 　　一、大商集团创新发展的原动力 　　创新就是变革，是深层次的变革。企业的创新，既有外部的推动力，也有内部的拉动力。 　　从外部推动力来讲，商业企业的创新是根据经济形势的变化，以及消费者需求的变化，对自身行为所做出的调整。这种调整激发了企业应变性的创新实践，而企业根据自身发展愿景和发展目标理想，以及企业本身条件，进行的自发性创新实践，则是企业创新的内部拉动力。 　　外部推动力反映出企业抓住机会的意识，内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践，之所以能够取得今天的成绩，正是源于我们对这两种动力的理解和把握。 　　1992年，大商集团母店，大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的宏观经济的巨大变化，并抓住了由此带来的重大机遇，进行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集团在体制建设上，走在了中国商业企业的前列，同时，体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。 　　2008年，全球金融危机引发的新一轮经济危机，让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题，也正是这场经济危机，让中国近20多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。 　　作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员——大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新，实现了逆势中的强势增长。销售额从2007年的502亿元，一跃达到了2011年的110亿元，实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人。 　　如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力。 　　正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，我们收购了老字号百货，才又焕发出了更强的生机和活力，我们新一代的店铺，才能在全国多地开花，茁壮成长。现在我们也正在致力于新一轮经营模式的创新实践，目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。 　　二、大商集团创新发展的内容 　　主要体现在三个方面：一是创新发展途径；二是创新经营模式；三是创新管理体制。 　　1.创新发展途径 　　主要采取了以下几个方面：第一，兼并改造了店铺。从1998年起，大商集团跨地域开店以来，先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中，绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的，都是一些传统的百货店，在当地都曾经有比较好的经营业绩，它们通常都会处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入，由于体制的原因，由于管理模式的落后，它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重，经营出现困难，甚至资不抵债。 　　这些老店的收购成本一般来说都比较低，通过整合与改造，可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事： 　　第一是重新定位。 　　（1）重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内，已经跟不上市场发展形势，他们在市场定位上、客层上和商品组成上都有问题，我们收购后，根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点，对这些商街重新进行定位，重新调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。 　　（2）重新进行装修改造，按照我们自己的商号和每一个商号具体的特别进行装修改造。 　　（3）引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设。通过这样的方法，使这些老店面貌焕然一新，业绩也有了飞跃式的提升。 　　第二是开发自建新店。 　　不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目，在这种情况下，我们通常也会采取自主开发新店的做法，而且适当自建一些项目，也是商业企业经营安全的保证。 　　由于企业规模较大，社会形象较好，当地政府通常会看重我们在提升商业形象，增加税收，解决就业等