第三讲与熊共舞风险管理.pptVIP

教学要求 目的： 理解风险管理的理由 掌握风险识别的方法与风险分类 掌握软件项目核心风险与风险管理的方法。 了解蒙特卡罗仿真与PERT技术 重点: 风险识别的方法 软件项目核心风险与风险管理的方法 一 风险概述 风险定义 PM-BOK定义——风险为“不确定的事件或情况，一旦出现，将会对项目的目标产生积极或消极的影响”。 Tom DeMarco定义——未来可能发生的某一事件，该事件将导致不好的结果；不好的结果本身 风险的特征： 风险与未来相关 风险中包括了起因和结果 风险与问题 风险是尚未发现的问题，问题是业已成真的风险 搭配练习： 将下面A到D的起因与1与4的结果进行匹配,匹配不需要是一对一的,并且解释每对匹配的原因。 起因 A 员工经验。 B 缺乏高层领导的承诺。 C 新技术。 D 用户需求不确定。 结果 1 测试比计划用时时间长。 2 活动结果和时间超出预期。 3 项目规模增加。 4 为获得计划更改的同意而延期。 风险概述（续） 为什么要管理风险 逆风而行 风险扶梯的启示——Bob Charette 逃避风险就等于举旗投降 全无风险的同时也几乎等于全无收益 二 风险分类 三 风险管理的行为构成 风险发现 风险评价 风险策划与处理 接受风险 规避风险 应急计划 风险缓解 转移与监控风险 风险记录 风险发现 头脑风暴（-） 以噩梦的形式指明问题 “白痴”栏目对自己的启示 转换视角:好-?坏 寻找不应被责备的灾难 寻找应该被责备的灾难 头脑风暴（二） 寻找恰当的联络员 寻问、沟通、鼓励 记录、整理 综合分析、根源分析 因果映射 因果映射图 节点:比较重要的因素或概念 箭头表明不同因素这间如何相互影响 + ,- 表明是积极或消极的影响 风险发现清单 风险 风险缓解技术 人员缺乏 配置高技能的员工；工作匹配；团队组 建；培训和职业规划；为关键人员尽早安排日程 不现实的时间和成本估计 多种估计技术；费用设计；增量开发；对过 去项目的记录和分析；方法标准化 软件功能错误 提高软件评价；正式的规格说明方法；用户调查； 原型；早期用户手册 用户界面错误 原型；任务分析；用户参与 晚期需求变化 变更控制规程；高变更阈值； 外购构件缺陷 基准化；审查；正式规格说明；正式合同；质量保 证规程和说明 外部任务实现缺陷 质量保证规程；竞争设计或原型；正式合同 实时性能缺陷 模拟；基准化；原型；调整；技术分析 开发技术过难 技术分析；成本-效益分析；原型；员工培训和开发 ．．．．．．．． 思考：在这些风险中，哪些是最核心的呢？ 软件项目核心风险 进度安排的先天错误 需求膨胀（需求变化） 人员流失 规约崩溃 低生产率 三 风险管理的行为构成 风险发现 风险评价 风险策划与处理 接受风险 规避风险 应急计划 风险缓解 转移与监控风险 风险记录 风险评价 风险影响 风险影响=可能的危害×发生概率 例:假设某计算机系统和软件开发成本为50万,估计所放位置可能发生火灾的可能性为0.01,则 风险的影响=50万×0.01=5万 风险影响的定量与定性描述 风险影响:R=∑P ×L 例如: 定性描述 任务完成度的风险量化 帕金森定律:工作总是用完所有可以利用的单间 风险量化图 风险影响计算 例: 序号 起因 可能性 损失 风险影响 R1 编码阶段需求规格说明的变更 8 8 64 R2 规格说明比预期超时 3 7 21 R3 关键路径上的重要人员生病 5 7 35 R4 非关键路径上的重要人员生病 10 3 30 R5 模块编码时间超出预期 4 5 20 R6 模块测试的错误或缺陷 4 8 32 总的风险影响R=64+21+35+30+20+32=202 风险影