摩托罗拉公司的绩效管理观.PDF

摩托罗拉公司的绩效管理观 著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点 ，那就是“企业 = 产品 + 服务”，“企业管理 = 人力资源管理”，“人力资源管理 = 绩效管理”。可见，绩效管理在企业中的地位是多么重 要。 摩托罗拉公司绩效考核的目的是 ：使个 、团队业务和公司的目标密切结合，提前明确 要达到的结果和需要的具体行为 ，提高对话质量 ，增强管理人员、团队和个人在实现持续进 步方面的共同责任，在工作要求、个人能力和兴趣、工作重点之间找到最佳的默契点。 摩托罗拉公司的绩效评估成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这 个质量标准 ，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方 面 ：一个是战略方向 ，包括长远的战略和优先考虑的目标 ；另一个是业绩 ，它可能会包括员 工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些行为 ，也包括员工的领导能力、战略 计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标要有主管和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。 员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为keywork partner ，他们彼此 之间能够相互推动工作。跨部门同时和同部门之间有紧密联系 ，使考核达到360度的平衡。 摩托罗拉公司认为 ，绩效管理是一个不断进行沟通的过程 ，在这个过程中员工和主管应 当以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：  员工应该完成的工作；  员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；  用具体的内容描述怎样才算把工作做好；  用具体的内容描述怎样才能把工作做好；  员工和主管怎样才鞥共同努力帮助员工改进绩效；  如何衡量绩效；  确定影响绩效的障碍并将其克服。 据此可以看出 ，摩托罗拉公司跨国公司绩效考核关注的是员工绩效的提高 ，而员工绩效 的提高又是为组织目标的实现服务的 ，这就是将员工和企业的发展连在了一起 ，同时也将绩 效考核的地位提升到了战略的层面。 同时，摩托罗拉公司强调员工和主管是合作伙伴的关系 ，这不仅是对绩效考核的一种观 念的改变 ，而且是更深层次的绩效考核创新 ，它给员工更大的自主和民主 ，也在一定程度上 解放了管理者的思维。随着这种观念的深入 ，员工和主管的关系将更加和谐 ，将会有更多的 互动、互补和共同提高 ，这也正是摩托罗拉公司的绩效管理努力要完成的目标。因此，应强 调沟通在绩效管理中的重要性。 摩托罗拉公司还强调绩效管理是一个系统 ，用系统的观念看待绩效考核 ，将绩效考核置 于系统之中 ，使其各个组成部分相互作用 ，并以各自独立的方式一起工作 ，完成既定的目标。 资料来源林新奇 ：《跨国公司人力资源管理》，北京，首都经济贸易大学出版社，2008。 日本丰田公司的全面招聘体系 以 “看板生产系统”和 “全面质量管理”体系名扬天下的日本丰田公司 ，其招聘体系也 极富特色和成效。其招聘体系分为六个阶段，前五个阶段大约持续5-6天。 第一阶段 ，丰田公司委托专业的职业招聘机构 ，进行初步的人员甄选。应聘人员会观看 丰田公司有关工作环境和工作内容的录像资料 ，对丰田公司有个概括了解 ，初步感受工作岗 位的要求 ，这是应聘人员自我评估和选择的过程。同时，应聘人员了解丰田公司的全面招聘 体系 ，填写工作申请表 ，专业招聘机构对应聘人员的工作申请表及其相关能力和经验做初步 筛选。 第二阶段 ，评估应聘人员的技术知识和工作潜能 ，专业招聘机构通常会对应聘人员的基 本能力和职业态度进行测试 ，评估其解决问题的能力、学习的能力以及职业爱好。如果是技 术岗位的应聘人员，还需要进行6个小时的现场实际机器和工作操作测试。通过第一阶段 和第二阶段的应聘人员的有关资料转入丰田公司。 第三阶段 ，丰田公司接受有关招聘工作 ，丰田公司主要评价应聘人员的人际关系能力和 决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加4个小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司 的招聘专家即使观察评估 ，比较典型的小组讨论一般是应聘人员组成一个小组 ，讨论未来几 年汽车的主要特征和实际问题的解决过程。应聘人员需要参加5个小时的实际汽车生产线 的模拟操作 ，在模拟过程中 ，应聘人员需要组成项目小组 ，负担起计划和管理的职能 ，有效 运用人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产因素。 第四阶段，应聘人员需要参加 1小时的集体面试，分别向丰田公司的招聘