广东火电工程总公司三河的项目农民工管理方式的研究.docVIP

广东火电工程总公司三河的项目农民工管理方式的研究 　　摘要：以广东火电工程总公司三河项目为例，介绍了三河项目的背景，分析了三河项目农民工管理的模式和存在的问题，阐述了三河项目农民工管理问题的解决途径。 　　关键词：火电工程；农民工；项目管理 　　 　　一、项目背景 　　 　　三河发电厂二期工程(2×300MW)由北京国华电力有限责任公司、北京能源投资(集团)有限公司、河北省建设投资公司分别按55％、30％、15％的比例投资建设，静态总投资26.98亿元，动态投资为28，20亿元，分别于2007年10月和12月投产发电。该项目荣获2007年度全国达标投产电厂项目及2008年度国家建筑行业银质奖。 　　三河发电厂位于河北省三河市燕郊经济技术开发区――燕郊镇马起乏乡。西距通县17km，距北京市区37.5km，东距三河市23km，厂区距京秦铁路燕郊站2km，102国道从厂区南侧通过，交通十分方便。工程同步安装脱硫、脱硝装置，采用烟塔合一新技术，二次循环水全部使用城市二级污水，是资源节约型、环境友好型的示范工程。二期工程投产发电后，为北京成功举办2008年奥运会提供重要的电源支撑点，同时形成1680万平方米的供热能力，对促进京冀合作、发展区域经济起到十分重要的作用。 　　随着总公司五年中长期发展战略的实施以及省内电力建设饱和，在顺利完成当年省外市场的经营目标后做第一个真正意义上的北方项目(国华三河电厂二期工程)，迈开向外拓展的一大步。为保障工程的顺利进行，广东火电工程总公司成立了三河工程项目部，由项目部全面负责此项目。作为施工总承包的总公司使用大量的北方农民工队伍是不可避免的，大批劳务工、分包队伍介入到施工项目中来，逐渐成为电力建设的主要力量。 　　 　　二、农民工的管理模式 　　 　　在保证施工的质量、安全、进度的前提下，在北方市场拓展广东火电企业形象显得尤为重要。因此在项目部着手开展正式中标开工的总平面布置、临建规划、管理制度等方面的准备工作外，三河的行政人事管理制度以总公司已经成熟的管理制度为基础，综合当地的实际情况制定出一整套的管理制度。在人力资源管理方面由三部分组成：较小规模的核心员工、大量的北方外包队伍以及临时工，以期达到控制人工成本、提高灵活性、增强核心竞争力、提高质量、减少风险等目的。 　　 　　三、存在的问题 　　 　　广东火电是电力建设施工企业，属劳动力密集型行业，施工现场分散，劳动条件艰苦，施工领域宽，管理跨度大，因此在对农民工管理方面主要存在以下几个问题。 　　1.农民工队伍的流动性较大 　　大多数农民工能吃苦，也善于吃苦。他们来到施工现场其目的就是为了多挣钱，为以后的自身发展积累资金。因此大多数农民工都能按规定完成劳动任务，但还有一部分农民工思想不稳定，生产条件不好走人，收入不高就走人，造成了一线农民工队伍的稳定性较差，使得培训投入大，收效小，直接影响到施工的安全、质量、进度等方面。 　　2.农民工队伍整体素质较差，思想不稳定 　　土建施工的农民工大部分来自边远山区比较落后的农村，他们的整体素质较差，思想不稳定，主要表现有文化素质普遍偏低；主人翁意识淡薄。突出表现在对项目部的安全、质量、进度漠不关心，缺乏与项目部同呼吸共患难的命运共同体意识。 　　3.农民工自由主义思想严重 　　受小农意识的影响，他们在生产、生活中有自由、散漫的习气和明显的利我倾向，凡事都要衡量是否对自己有利，不适应严格的企业规章制度的约束。有的农民工视工地为旅店，想来就来，说走就走，麻木不仁，没有顾忌。 　　4.部分农民工法制意识淡薄 　　不能认真履行劳动合同的各项规章制度，呈现出自由散漫、不负责任、随意流动的特点，影响了企业正常的生产经营活动，提高了企业的使用成本和管理成本，加重了企业的负担。 　　5.部分农民工责任心和自觉性不强 　　总公司生产的产品具有一次性和不可逆转性的特点，加之其产品的生产过程是一个工序衔接、工种协同合作的过程，大量隐蔽工程除了有限度的检查外，主要还是靠施工工人的责任心和自觉性，而部分农民工在这方面缺乏了解和认识，这就需要企业文化的约束，加强外包队伍员工的思想素质教育。 　　 　　四、解决途径 　　 　　为确保项目部的工作开展，农民工已是项目部的主力军，因此必须进一步强化用工管理机制，增强“以人为本”、“人性化”的管理理念，要站在关心人、教育人、培养人的高度，采取多项措施，加强农民工队伍的管理，最大限度地调动农民工的生产积极性，提升农民工队伍的整体素质，推动项目部的安全生产、质量、进度目标的实现。 　　1.农民工机制管理方面 　　(1)加强农民工技能培训和农民工安全教育，全面提高农民工队伍的整体素质。电力建设和发展，离不开高素质的施工队伍。农民工作为电