【精编】领导梯队读书笔记-丹尼尔R.托宾,玛格丽特S.佩廷格尔.ppt

测试/认证 在某些岗位，测试或者认证提供了关于候选人能力的数据。这对技术领域或者个人经验有限的领域来说尤其重要。对于为些认证还需要仔细检查通过率，并询问所在领域或者行业的其他人，确定测试或者认证公司的可靠性如何。如果你运用认证或测试，要确保它们是有效的，可靠的，能准确反映工作业绩。 内部晋升 根据研究，内部提拔人才，节省了大量的时间和费用，因为从外部聘任的人才，需要两倍的时间才能达到完全的生产率。有人认为遵循80/20原则，80%从组织内部提拔，20%从组织外部招聘。这一方面为组织提供了良好的连续性，给员提供了承诺，另一方面引入了一些新的理念。 * 组织面试 要注意记笔记 按照面试计划进行询问设计好的问题 面试前，提前研究他们的简历等 拒绝你的第一感觉，相信你设定的面试流程。 提论述性问题，这些问题很抽象，没有正确或者错误之分，来了候选人的推理能力、世界观、谈判能力，以及你可能认为重要，但是难以测量的能力。 避免说的太多 不要询问暗示性问题 不要害怕询问尖锐的问题 不要没有给出足够的时间 不要候选人进行相互比较，相信设计的流程。 * 打造领导/管理梯队 领导技能。履行新职责需要的新能力 时间管理。指导新工作的时间框架 工作理念。他们认为什么是重要的， 如工作效果。 * 第七章：员工发展 鼓励自主学习 所有的学习都是自主学习，在企业中自主学习是一个强大的工具。当员工都为自己的学习负责时，他们会更高效地积累知识、提高自己的胜任能力并培养技能，为未来做好准备。但为了能够更好地做到这些，员工也需要来自企业、上司自己的教练或导师的帮助和支持。他们需要企业领导创造一个学习环境，使自主学习能够得到支持和重视。 * 四种学习类型 他人导向式学习 自主学习 独立的 企业选定学习的主题、学习方法矣学习资料，员工对学习方法矣学习计划可以有一定程度的选择权，但必须证明对学习内容的完全掌握 员工决定学习的主题、学习方法、学习资料和学习计划。员工是学习成果唯 一的负责人 依赖性的 企业选定学习的主题、学习资料以及学习计划，也提供学习指导。学习结束后员工要参加测试以检验学习效果 员工选择学习的主题 ，但依赖企业或其他机构帮助确定学习方法、学习资料和学习计划 * 积极的学习环境 有助于提升积极的学习环境的企业政策包括奖学金资助计划、由公司付费的行业会员资格和行业会议参会资格、大学图书馆阅览资格、著作发表奖励方案，以及让员工在专业会议的参会资格等。 学习责任 企业的第一大挑战就是帮助员工明确企业的发展目标，以帮助员工制订有助于实现组织和他们自己目标的学习计划。 企业的第二大挑战是帮助员工了解自己现在已经具备哪些胜任能力，以及未来他们需要提高或学习的胜任能力有哪些。 德鲁克提出了一个确认个人优势的三管齐下的方法： 1、进行反馈分析 2、集中精力培养自己的优势 3、探索自已在知识上的傲慢态度是如何导致自己的无知并努力克服它。 * 学习协议 学习协议可以非常简单，只需说明员工需要学习的内容、需要获取的信息、需要使用到的资源、如何有效地收集信息、如何整理及分析信息、如何将收获整理汇报，以及如为了自己、团队或组织的利益将学习成果运用到工作中去。也可以制定更详尽的学习协议，详细描述学习需求、学习计划、如何把学习成果运用到个成长、团队建设或组织发展当中，以及如何试题学习成果等，如果员工将自己的学习计划以协议形式确立下来并将之呈交给自己的主管，其严格执行学习计划的可能性就会更高。 提供培训 员工把培训当做企业肯定自己已有贡献和未来价值的一种信号。 从组织发展的角度出发，培训是一种提高员工技能和避免因需要聘用掌握某些特定技能的新员工而产生额外成本的好方法 培训对于新一代员工来说也是填补管理技能空白的一种方法。 * 内训和外训比较 优势 劣质 内训 企业确定培训内容 组织内部人士负责组织培训 人均成本较低 离岗时间较短 可以跟踪即时的学习成果应用 培训的时间安排灵活 由企业内部员工授课 无法学习其他企业的运营经验 无法与企业外部人员练习互动 培训内容仅限于企业自身已知的内容 学员可能不愿承认弱点或错误 外训 新的视角与观点 重新学习基础知识或面对自身不足时可以以匿名身份进行 有与来自其他企业的人士沟勇交流的机会 课程内容有更多选择 由相关领域的专家授课 通用的培训内容可能不适用自身情况或企业需求 费用成本更高 由他人安排培训时间 高岗时间较长 集体学习 网络培训 讲师主导的课堂式培训 * 未来的培训：课程设计与研发标准 标准 描述 价值主张 用一句话描述参加课程的具体收益，回答：为什么我需要参加这个课程 课程目标 用两三句话描述学员将会学习到的内容，或该课程能够帮助学员如何为自己的工作/组织带来附加价值 学习目标 对于学员在学习结束后的具体收获有清晰的表述： 关键目标：每一个模