让员工保持愉的工作心情.docVIP

顾客服务部、或要求与管理层的员工见面。其中隐含的讯息就是[顾客服务乃一额外项目。如果你想要什么服务，你得同时接受所带来的麻烦。]这种顾客服务的理念就是回答为什么公司未能负荷顾客需要及期望。他们的目标是尽快解答顾客，然后请他们离开。但今天，顾客期望得到与这种传统理念不同的顾客服务。其实不仅仅期望，而是要求卓越的顾客服务。若公司能超过他们的期望，同时关怀他们急迅速处理他们的需要的话，衙门会特别满意。沃尔玛的创办人森姆.华尔登经常引述一句话：[顾客是唯一的老板。只要顾客花钱光顾，他们可批评由主席至公司上下的所有员工。]超越顾客的需要及期望使员工及主席忙于各自的工作，这就能令业务持续增长，赚取更多利润。 4. 让员工保持愉快的工作心情 快乐的员工等于快乐的顾客。对大部分的公司，特别是服务业而言，员工的态度及表现决定了顾客服务的素质。美国西南航空公司的前行政总裁赫伯.凯莱赫（Herb Kelleher）认为[员工第一，顾客第二]。这句话看似跟以前以顾客为中心的理念相悖，但如果套上[快乐的员工等于快乐的顾客]此理念的话就合理不过。美国西南航空公司于极具竞争性的行业中一直非常成功。他们慢慢向所有员工灌输企业家精神，并以[美国西南航空公司其实本是顾客服务公司，它只是偶尔于航空业发展起来。]为公司理念。认为自己属于以人为本这行业的公司，就是能够提供优秀顾客服务的公司。汤姆.彼得（Tom Peter）与1999年说过人们应该把工作变成一种乐趣。于一家能把工作变成乐趣的公司中，员工定会欣赏、珍惜他们的工作，甚至期待上班的时间。如果公司能够像对待顾客一样优待员工，员工快乐、顾客快乐、业务亦成功，从而成了一个多赢的局面！ 5 制定及使用服务标准 一家成功的公司能提供一流的服务的原因，是因为他们能为顾客服务标准下了一个清楚明确的定义。一个明确的顾客服务标准，其实是成功的关键。服务标准主要有两个功用：第一，它们能十分有效地塑造公司予顾客的形象；第二，它们可让你量度每一位员工的服务水平，从而影响公司成功与否。服务标准应是可测量的，这样 你才能依照标准作出管理及训练。很多人都认为量度服务标准是一件十分困难及抽象的事。比如有人会说：[你不能量度别人有多友善。]对，你不能量度别人友善的程度，但你能量度别人的笑容；你能量度员工对客人说问候语如[早安]、[午安]、[祝你有愉快的一天]等等的次数；你亦能量度员工称呼客人的次数（有人建议员工与客人的对话中应至少称呼对方两次）。如果你能花时间观察以上可量度的项目，继而就可量度员工的友善程度。根据专家Leland Bailey于1995年所著，服务标准应于七个范畴上发展。这些标准应明确具体、精简、可量度、以顾客所需为基础、记录在工作说明及表现检讨之中公平地实行。美国国会于1987年通过法案成立美国国家品质大奖的目的就是要推广以下三点：（1）着重服务素质对公司竞争力的影响愈来愈大，（2）明白一流服务的必要条件，（3）分享成功提供优质服务的策略。此外，美国国家品质大奖就是根据上述七个范畴或标准而颁发的。于这些标准之中，应以满足顾客所需为首。而发展一套顾客服务标准之前，就必须先下定服务的先后次序，详细计划好服务的步骤、从顾客于公司的光顾经验中找出可提升服务水平的数据，然后将其转换成可量度的准则。例如对酒店业而言，服务标准可能会是（1）反应敏捷，（2）态度友善，（3）招呼殷切及关注顾客所需，（4）主动，（5）确保顾客对酒店留下正面的印象。 6 把能保持顾客服务素质的计划以书面的形式记录下来 书面计划可以确保你的公司于顾客服务业中力臻完善，尤其是一个有使命、有远见而又强调顾客服务重要性的计划。一家以顾客为中心的公司会很清楚地声明顾客是他们整家公司的焦点。如果公司不能于其使命中清晰地突出顾客有多重要，那么早前的声明就不能为你的顾客服务计划作出贡献。一个有远见的计划应由富领导才能的老板或行政总裁于整家公司推行。这些计划中的目标并不宜多于五至七个，但应能为你的公司提供明确的方向及应以顾客服务为中心。计划中的主要目标可包括顾客服务；即使它只是公司的次要目标，顾客服务亦应于众多各目标之中较清晰易辨。有了这么一个计划，并经常以此作参考的话，就可以把顾客服务置于公司业务计划中的最前方。这种书面计划应以顾客的意见为基础，让顾客参与计划的发展，而且于顾客的需要及期望转变同时，不断作出相对的更新及调整。 7 有效地应付不易处理的顾客 近来作者闻说一位当地的企业家视难处理的顾客为公司的一个正面资源。不满的顾客会如实说出事情及感受，而我们就能于这种情况下获得一般难以得到的而又十分有用的信息。雇员应曾接受训练及于应付难相处的顾客方面有一定经验。应付这些顾客是公司上下每一位员工 的工作，而非仅属经理及顾客服务的责任。利用同理心，表达自己身同感受、双眼正视顾客及运