金地项目设计管理阶段实施方案计划集团监控程序.docVIP

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 质量管理体系程序文件 文件编号 ZB-SJ-C02 版 本 号 1.0 生效日期 金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序 (盖控制专用章处) 修改状态 修 订 情 况 生 效 日 期 = 1 \* ROMAN I = 2 \* ROMAN II = 3 \* ROMAN III = 4 \* ROMAN IV = 5 \* ROMAN V 起 草 李亚新 职 务 设计管理经理 日 期 2006-3-30 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 签 发 职 务 日 期 金地集团项目设计管理阶段实施方案集团把控流程 (ZB-SJ-C02-P01) 公司COMPANY:TO:傳真號碼FAX NO.:編號 公司COMPANY:TO: 傳真號碼FAX NO.: 編號OUR REF: 实施方案集团监控程序 目的 通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求，从而保证该阶段最终成果的有效性。 适用范围 适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。 定义 3．1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。以下简称“集团牵头人”。 3.2子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。以下简称“子公司牵头人”。 3.3实施方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。 职责： 设计管理阶段实施方案集团监控职责表 ○参与、配合 ●负责 ☆审核 ★审批 △ 抄送、备案 序号 关键节点工作 子公司 集团 设计部 技术管理部 设计专家组 经营管理部 成本管理组 牵头人 总经理 1 输入条件收集 ○ ● ★ ☆ ☆ 2 过程成果收集 ○ ● ○ ○ 3 形成过程把控集团结论意见 ● ★ △ △ △ 4 跟踪子公司意见反馈及落实 △ ● △ ○ ○ ○ 5 收集施工图设计单位比选表并反馈意见 ○ ● ★ 6 组织实施方案听证会 ○ ● ★ 6 成果备案 ○ ● △ 5．程序 项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司《项目开发总体计划》设立集团方案节点把控。技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。具体操作如下： 5．1输入条件审核 5.1.1原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。如果该阶段延续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；如果条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的《市场产品配置标准建议书》和《成本测算》第二版（成本预控目标）及《方案设计任务书》提交集团牵头人。 5.1.2集团牵头人，组织集团相关部门对提交文件审核： 经营管理部审核《产品配置标准建议书》； 计划财务部成本组审核《成本测算》第二版（成本预控目标） 技术管理部对《方案设计任务书》中设计原则和要求进行审核； 5.1.3集团牵头人 5. 2过程成果收集 5.2.1集团牵头人，根据《集团年度项目设计综合计划》的节点时间（一般情况为实施方案总进程的2/3，且不超过60天），督促子公司牵头人提交以下成果文件： 设计--实施方案过程稿； 市场---实施方案阶段《产品配置标准建议书》； 成本---与设计过程文件对应的成本测算第三版； 上述提交资料的成果标准见《金地集团项目设计管理阶段实施方案成果标准》(ZB-SJ-Z04)中集团实施方案的过程成果标准要求。 5.1.2 提交资料由子公司牵头人上传到集团建筑设计网站的项目备案库，并即时通知集团项目牵头人。 5.1.3集团牵头人在子公司提交的文件后1个工作日内，对文件进行核实整理，并发送集团经营管理部、计划财务部成本管理组和集团设计专家组，要求在3日内从各自专业的角度提出意见，填写《项目实施方案过程成果技术评价表》（ZB-SJ-C02-F01），反馈给集团牵头 5．2 形成集团结论意见 5.2.1收到《项目实施方案过程成果技术评价表》后2工作日内，集团项目牵头人召集技术管理部设计管理中心及经营管理部和计划财务部成本管理组对方案过程成果进行讨论。 5.2.2讨论