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国际企业组织架构 F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。 总 部 产品分部A 产品分部B 产品分部C 区域 1 区域 2 区域 3 全球矩阵结构 国际企业组织架构 整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司 国际企业组织架构 再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。 国际企业组织架构 2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构 直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构 正式的整合机制 国际企业组织架构 非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化 控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制 国际企业组织架构 通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制 国际企业组织架构 4、文化控制 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位地成果时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性 战略 相互依赖性 业绩模糊性 控制成本 多国 低 低 低 国际 中 中 中 全球 高 高 高 跨国 很高 很高 很高 四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本 组织结构与控制 多国 国际 全球 跨国 垂直决策权 分散 核心竞争力 某些集中 结合 集中，其他分散 水平决策权 世界地区结构 产品结构 产品结构 非正式矩阵 协调要求 低 中 高 很高 整合机制 无 少 多 很多 业绩模糊性 低 中 高 很高 文化控制需要 低 中 高 很高 跨国公司经营理念 1、母国导向 2、东道国导向 3、世界导向 国家子公司的角色 1、战略领导者 2、黑洞 3、贡献者 4、执行者 程序性公正理论与跨国公司全球战略的制定过程 * * 国际企业组织架构 公司 组织 架构 1、公司战略 2、环境因素 3、公司发展阶段 4、技术因素 5、职能单位独立性 6、企业人员素质 组织设计影响因素 组织设计 2、公司经营环境与组织设计 ? 环境评估 简单——复杂 稳定——非稳定 ? 组织设计选择 机械式组织设计 有机式组织设计 A、简单+稳定＝低不确定性 1、少数外部因素且这些因素是类似的 2、因素保持相同或变化缓慢 举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容器制造商，食品加工企业 B、复杂+稳定＝中低不确定性 1、大量外部因素，且这些因素不相似 2、因素保持相同或变化缓慢 举例：大学，用具制造商，化学公司，保险公司 C、简单＋不稳定＝中高不确定性 1、少数外部因素且这些因素是相似的 2、因素变化频繁且不可预测 举例：化妆品，流行服装，音乐行业，玩具制造商 D、复杂＋不稳定＝高度不确定性 1