如何建立家族企业治理模式【ppt】复习课程.pptVIP

主讲嘉宾： 曾水良 老师;; 一、家族企业之困 二、家族企业转型的意义 三、厘清企业的三大关系网 四、厘清企业的四大矛盾 五、建立卓越的家族制管理模式 ;;;*;从世界范围看，80%以上均为家族企业 美国85% 意大利95% 英国70% 东南亚70%; 自1980年以来，中国家族企业产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。 中小企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。 ;*;*;*;*;三、中国家族企业发展之困; 家族企业的定义以及特色 企业所有权主要由家族成员控制 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中 以实现家族利益为基本目标 家长式管理决策 经营文化的同质性和继承性 对关系网依赖很强 ;1.企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 3.缺乏核心战略与发展规划; 4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业科技含量低，产品链短,附加值低; 6.人才匮乏，技术力量薄弱; 7.产业准入等方面长期受到歧视。 7.缺乏创新发展; 8.融资困难、信用不足,忽视现金流 9.…… ;; 中国家族企业-优势 凝聚力强 反应迅速 管理成本低，监督成本不高 准入的行业门槛与行规低 责任的风险相对较低 ; 中国家族企业-弊病 治理结构虚化，人治陋习 家企不分；产权不清 企业家先天素质缺陷 内外有别的组织伦理 “断层”弊病；家业传承难 企业市场化治理失衡 企业社会责任 ; 弊病导致治理存在的问题（一） 面临家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪） 君临天下之“皇权”容易形成老板的权力独裁 小股东的权益遭遇漠视 “任人唯亲”不利于博采众议,制约了人才的引进与员工积极性的发挥 家族成员临驾律法之“特权” ; 弊病导致治理存在的问题（二） 内外有别难以形成良好的企业文化 模糊的企业部门职责、岗位职责、上下级关系，破坏了企业整体的管理架构、组织原则 科学管理和决策推行困难,企业的一切运作都充满随意化和变化 损害了职业经理人的权威和职能 交班难 ;;;我国经济宏观调控势在必行! 全球性金融危机! 市场通涨紧缩并行， 激烈震荡，企业经营困难……。 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国民营经济的发展。 ;家族企业 面临着30年来 最严峻的考验， 怎么办？ ;转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路 ; 变革=转型;;家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。职业化管理是家族企业成长的必然选择;家族成员人员有限、能力有限 用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡;家族企业职业化道路的5个败因;去》》家族化！; 去家族化2方式与9方法 在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对自己的亲戚们：“讲不出再见”！ 两种方式 “革命式” “渐进式” ; 去家族化方式与方法 九个办法 一，外送读书法 二，监事会治理法 三，直接退出法 四，创业法 五，长期外送策略法 六，杯酒释兵权法 七，源头卡住法 　 八，边缘化驱离法 九，调虎离山法 ;;案例：“真工夫”的反思 ;1.家族企业三大“关系网”;2.家族成员之间的关系;家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家规与企业原则的冲突; 4. 厘清四种特殊人物 第一等级是老板的直系亲属； 第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老； 第三等级是老板的旁系亲属； 第四等级是老板直系亲属的亲友。; 5.厘清多个权力中心形式 经理人公开的权力中心； 家族权力中心、家族多权力中心)(例如：夫妻权力二中心、父子权力二中心、兄弟权力二中心等) 元老权力中心： 地缘化权力中心。;;案例：温州“桂新园” 的思考 ;1.家族企业四大矛盾关系演变图;2.家族企业的四大矛盾;3.家族成员之间关系的梳理;“桃园义气”的思考;占着茅坑不拉屎 做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办 让他学习、补偿。 （顾问委员会、局级调研员等） 变消极作用为积极作用 ;这则故事说的是宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，却耽心从此之后他的部下也效仿之，想解除手下一些大将的兵权。于是在961年，安排酒宴，召集禁军将领石守信、王审琦等饮酒，叫他们多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年