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集团管控与项目管理培训 引言 企业转型的思考 房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的，都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的是非标准、界限都是混乱的，所有的问题都有无数种故事，所有故事放在电视剧都是感动人的，放在现实生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问题，是车的问题，还是路的问题？ 引言 很多活下来的企业更多靠组织变革的创新，看过去三十年中国民营企业从组织形态上看有三个阶段，一个是在1993年之前，属于公司法之前，中国的民营企业处于普遍的江湖和家族时期，也是处于一个完全的没有准确的财产界定的时期，这个时期非常的野蛮。 1993年到2001年，中国有了《公司法》以后，大部分存活下来的都是适时的把家族组织、江湖组织变成一个现代公司制度，变成一个不太依赖外部资本的公司制度，就是把朋友变成股东、兄弟变成股东、夫妻变成股东。 引言 1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获得外部的专业性的投资和技术，从这时候开始进入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下来，每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化，取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队所形成的核心竞争力是最为的关键。 培训课程目录 第一篇：集团多项目管控模式 第二篇：项目管理心得 第一篇集团多项目管控模式 集团管理架构 集团管理体系 集团管理流程 集团管控目标 目标（挖隧道） 我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道... 管理 有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成投资任务。 多项目管控模式 项目型组织 / 异地任务执行小组 矩阵型组织 第二篇项目管理心得 项目管理方法应用 管理流程 项目管理流程说明 1. 确定项目目标和范围 2. 明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据各项任务所需时间、人力、资金，确定： 工期进度 成本预算 资源计划 3. 评审项目计划 4. 执行项目任务 5. 项目监控（跟踪数据，找出进度、成本、资源偏差） 6. 分析评估（分析评估偏差，以及变更可能带来的影响） 7. 依据“轻重缓急”原理采取措施 8. 交付项目成果，结束项目 项目收尾和结束 项目收尾 整理项目文件，评估项目 包装项目成果，交付项目 移交后续工作（如果有） 结清项目帐务（收款与付款） 项目结束 总结项目收获 感谢协作单位 宣告项目结束 成功的项目 运营管理依据：严谨科学的管理体系 差异化产品的靓点体现 成本、质量的可控 满足客户的要求 赢得信誉，建立品牌 成为公司的优势 项目成功的关键 明确项目目标和范围，充分准备相关资料 认真计划和预算 依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展 及时修订计划，必要时应采取补救措施 充分有效沟通 提倡创新、灵活、协作、务实 团队合作 客户关系 项目失败的原因 目标不明确，需求不确定 变数太多，应变不足 过分承诺 计划 / 预算不充分 资源缺乏/得不到有效支持 管理人员一知半解、不称职 团队成员、部门之间配合不好 客户、供货商、分包商等关系复杂 。。。 关系 / 制度建立 项目经理 领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现项目目标 计划 实现目标所需资源（时间/人员/资金） 组织/协调 资源，内外部支持与配合 控制 项目的进展，资源的使用 做合格的项目经理 领导艺术 个人修养 沟通技巧 计划控制能力 分析决策能力 应变承压能力 领导艺术 突出： 自信、自律、勤奋 真诚、宽容、谦和 授权、指导、激励 避免： 朝令夕改 / 指示不明确 没有原则 / 决策不果断 主次不分 / 用人不当 合适的管理岗位用不合适的人 一竿子插到底 时间管理 —“轻重缓急”原理 分析决策能力 调查研究，充分采集信息 洞察敏锐，及时发现问题 理性思考，认真分析原因 集思广义，博采众长 提炼升华，寻找最佳方案 决策果断 项目负责人的角色转换 应变承压能力 建立关系/制度 —及时反映变化，以利控制 人员职责 工作流程 勇于承担责任 及时分解压力 缓冲阻尼作用 项目冲突 由于意见分歧导致的冲突 技术方法 工作量或工期 质量标准 成本 优先权 由于误会导致的冲突 资源冲突 组织结构不健全 运作流程不合理 个体差异 项目沟通作用 项目文件 设计统一的标准格式 项目文件的设计和