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项目整体管理 学习目标 理解项目整体管理及其重要性 认识有效开展项目管理管理的基础条件 了解整体管理的核心内容及开展方法 内 容 整体管理简介 制订项目计划 执行项目计划 整体变更管理 简介 项目整体管理的内涵 开发活动 管理活动 二者的有效衔接 简 介 什么是项目整体管理？ 从全局的观点出发,以项目全体利益最大化为目标,以项目各专项管理的协调与统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。 简 介 开展项目整体管理的目的 通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。 这包括：协调运作各类项目要素；对冲突目标进行权衡折中；最大限度满足项目干系人的利益要求与期望。 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 简 介 项目整体管理的内容 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制 简 介 有效实施项目整体管理的前提 建立组织级项目管理规范体系 建立组织级项目管理机制 制订明确的项目计划 对项目开展状况进行跟踪监控 开展组织级项目变更管理 取得高级管理层的支持 简介：建立项目管理规范体系 简介：建立项目管理机制 简介：取得高级管理层的支持 资源配置 及时决策 跨部门协调 管理工作/技能指导 简介：谁负责项目总体管理？ 项目经理 统领项目全局，领导项目团队实现项目目标。 协调解决项目开发过程中出现的问题与矛盾。 建立和维护组织界面间的沟通与关系。 内 容 简介 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制 制订项目计划 制订项目计划 制订项目计划过程中常用的方法 团队工作方法 工作分解方法 项目规模估计方法 制订项目计划 团队工作方法 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目目标及约束条件。 项目计划须经过项目组与用户、高级管理共同评审后方能执行 制订项目计划 工作分解方法 制订项目计划 项目规模估算方法 基于模型的估算方法 FPA、COCOMOII、UCP等 类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 自底向上的估计方法 KLOC 基于WBS的子活动估计方式 制订项目计划 请举例说明如何在自己的组织中得到项目的进度、成本、工作量等方面的数据 制订项目计划样本 项目计划主要组成部分 项目组织结构 项目计划主要组成部分 组织职责表 项目计划主要组成部分 交付物列表 项目计划主要组成部分 资源计划 项目计划主要组成部分 控制计划 项目计划主要组成部分 时间计划 项目计划主要组成部分 项目计划主要组成部分 培训计划 制订项目计划 案例分析： 《项目开发计划》 内 容 简介 制订项目计划 执行项目计划 总体变更控制 执行项目计划 执行项目计划 建立开发任务分派机制 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在规定的时间内完成) 管理评审（里程碑评审、阶段点评审等） 批准过程与实际工作相适应 盖公章的例子 执行项目计划 建立项目进展跟踪与监控机制 确定跟踪指标 进度/成本/工作量/风险/关键资源 收集项目进展数据 项目周例会/月度会议/客户沟通会/项目里程碑会议 分析发现实际工作结果与计划间的偏差 项目状态报告 采取纠正措施 提出变更请求 进行变更管理 执行项目计划 提供组织级过程规范指导开发工作的规范化开展 项目遵循的组织级过程 ISO9000 SW-CMM 企业标准 执行项目计划 请举例说明: 自己所在的组织是如何对项目进行跟踪与评价的? 内 容 简介 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制 综合变更控制 综合变更控制 变更流程 综合变更控制 参与者 配置管理者 CCB 变更涉及的相关人员 综合变更控制 主要活动 提交变更请求 CCB评审、批准变更请求 变更实施人完成变更 CCB评审、接受变更结果 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达变更涉及的人员及相关组。 综合变更控制 实例演示：变更申请表CR 综合变更控制 配置管理系统 综合变更控制 请描述你所在的项目是如何开展变更控制活动的? QA Q A 致谢 谢 谢! 输入 项目计划 相关信息 组织方针 纠正措施 工具与技术 工作批准系统 状态评审会议 项目管理信息系统 组织级过程 输出 项目报告 相关信息 变更请求 输入 项目计划 项目绩效报告 项目变更请求 工具与技术 变更控制系统 配置管理系统 项目绩效度量 项目计划的修订与更新 输出 更新的项目计划 项目变更行动方案 经验与教训 工作库 受控库 发行库 个人工作空间(Version History) 公共工作空间(BaselineChange Control) 一组完整的基线 * *