跟一线品牌跟间的攻防策略.docVIP

面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？几乎所有的二三线企业都为这个问题而困扰。事实上，二、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。 　　几乎所有的二三线企业一直在探求同一个问题：面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？ 　　与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。 　　如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳秀腿式的“招数”，过分的强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头！ 　　弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也可能抵全国霸头！　　 　　寻找厂商合作的“度”　　 　　今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调，很多企业，尤其是二三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗？ 　　啤酒、鲜奶等饮料行业，作为物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，物流配送，连接消费，这就是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗？ 　　如果说在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没！ 　　但渠道真的没变！一批依然是一批，二批依然是二批，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商，到今天的配送商，从配送商又到运营商；厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变换，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调！ 　　深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢？　 　　在N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产为第一原则。后来，企业的控制重心开始“渠道为王”（管理成百上千个点），当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过度（管理上万个点）！ 　　在这中间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权（促销支配及市场控制权）却在潜移默化中逐步减小。 　　随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商，一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销上共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。 　　比如雪花啤酒的协作型专营的分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营，双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强，厂商关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。 　　同时，还有青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，也与上面类似。 　　不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情节依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是在没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。 　　因此，品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用，相反，会因为受制于渠道，造成“飞龙在天”却无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。 　　所以，对二三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础！只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。 　　所以，不论大品牌怎么折腾，作为二三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。　　 　　渠道组合可以多选　　 　　企业对渠道的覆盖是以组合为主，任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，而适合的就是最优秀的。 　　如今，很多企业在致力于打造有效的渠道模式，不同企业的着眼点不同。比如： 　　青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，期间强调单元格划分、小区域配送等，这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，结果就是串货砸价等肆意盛行，尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，通路怨气会日益积累。 　　反观雪花啤酒，在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下，强调渠道作用的同时，根据市场特点，灵活应用5～6种分销模式： 　　1．传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。 　　2．深度分销：强调厂家意志的同时，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，有效提高市场管理效率。　 　　3．专营分销。与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似，厂家提供完整的管理模版，与经销商共同