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分析华为的战略管理与经营模式再造 ? 2010-12-29?? 作者：沈伟?? 文章来源：论文图书馆 摘要:我国著名的通讯设备制造企业——华为公司为何能在国内外众多知名企业的竞争中脱颖而出,在金融危机中高速成长,这与华为公司有着英明的战略决策与灵活多变的经营模式分不开。华为人在竞争中究竟应用了怎样的战略与经营模式呢,通过以下分析或许我们能找到些答案。 　　关键词:战略 再造 　　 　　我国信息经济与互联网产业的发展,为通讯设备制造企业提供了难得的发展机遇与巨大发展空间。使此类企业在众多企业中脱颖而出。华为公司是我国通讯设备制造业的老大,在它近几年的发展中同样受惠于此,销售收入从2005年的不足6亿美元到09年的215亿美元,使其成为具有与IBM、思科等著名企业同台竞争的实力。 　　当然,华为的成功经营,不完全依赖于国家的政策扶持,在面临机遇的同时,华为经历着从上至下,从宏观到微观的全面革新,正是战略调整与经营模式的再造,使得华为取得如今的成就。 　　1 华为战略分析 　　华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化,他与时俱进的调整着战略,这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理,研究华为的内部创造。 　　1.1 波特的成本领先战略 代表企业拥有成本上的竞争优势,专注于制造与生产效率的满足以及成本的降低。华为公司在国际市场的竞争优势在于,以规模经济提高制造效率,加强品质控制和提升量产速度,并借助成本优势来形成进入障碍,是一种“生产导向”或“成本导向”为主的经营形态。成本领先战略关键成功因素在于生产标准化的产品,取得规模经济以及生产制造上的效率。华为公司成本优势的来源包括:追求规模经济,专利技术,自动化组装,原材料的优惠待遇,低成本的设计,有利于分摊研发费用的销售规模,低的管理费用,廉价的劳动力和其他的因素。 　　1.2 波特的专一化,集中一点战略 针对某一购买群,产品细分市场或区域市场采用差异化战略,公司在目标细分市场需求差异化,往往集中努力于一点能够比竞争对手更有效的满足目标细分市场中的特殊需要。华为移动正是采取了专注3G研发的专一化,集中一点竞争战略,为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败打好了基础。据Gartner数据,1996年至2004年九年间,全球平均每年2G和2.5G设备销售收入约400亿美元,手机660亿美元,两项之和超过1000亿美元,总共算起来,2G时代九年总产值达到了10000亿美元。而华为移动没有只顾及到眼前利益,而是放眼未来,通过避开竞争激烈的2.5G市场,把技术门槛更高的3G终端作为自己进入手机市场的突破口。此战略需要企业具有自己的核心技术和大量的资金支持。而作为国产品牌的3G先锋华为集中企业所有资源参与3G研发。据不完全统计,华为在3G的研发中累计投入资金超过50亿元,投入研发人员3500多人。加上华为比起其他厂家原先就具有的优势,在与运营商的定制和手机的自主研发上华为完全可以和像NOKIA、MOTO这样的主流3G终端厂家抗衡的能力。同时凭借着自己与中国移动、联通长期良好的合作关系,无疑会在3G终端上赢得国产手机在2.5G市场上失去的领地。早在1995年,华为就开始启动3G的关键技术研究,1998 年则正式开始进行商用系统研2005年华为将在3G终端上投入不少于3亿元人民币的研发资金,预计在全球市场上营收至少达到7亿美金(约合57.8亿元人民币)。这么多年下来,通过集中企业所有优势,取得市场先机。 　　1.3 波特的差异化竞争战略 代表企业拥有技术差异化的竞争优势,比如诺基亚和摩托罗拉,这类企业专注于技术的专门研究和积累以及创新发展,并有能力将这种技术转移和应用到产业领域,并参与产业技术标准和规格的制定,这种企业的竞争优势在于建立技术研究开发上的利基,并形成进入壁垒。比如新产品革新,技术的卓越性,功能的完善性,产品的质量和可靠性带来的差异化,通过技术差异化建立竞争优势,设置一个更高的进入技术壁垒,从而使竞争对手克服起来很困难。与这些跨国企业不同,华为是做系统出身,在做手机、小灵通和数据卡之前,它的客户基本就是运营商。在给移动运营商提供基站、交换机等设备和解决方案和服务的过程中,华为发现运营商不仅需要这些系统设备,更需要一个从系统到终端手机的完整的解决方案。不少运营商都是希望华为在制定系统设备的同时,可以在把服务延伸可以在系统到端,端到端的领域。于是,华为在当初进入终端的市场时,就没有把手机与系统设备割裂,就是把手机作为网络系统设备的延伸。正是基于此,华为直到2003年才根据用户对终端需求量的增多成立独立的手机业务部,正式开始了手机的征程。通过在终端手机的介入,完善系统设备和对于对运营商的服务,让华为在激烈的市场竞争中,取得更为主动的地位。 　　2 华