顾客价值是企业战略的基石.docxVIP

在我的心中，一直存在七个不安:第一个不安是中国企业二十年来的高增长是来源于市场的自然增长，而不是靠企业自身的能力;第二个不安是企业没有持续稳定的增长;第三个不安是大部分中国企业只关注两件事情，第一件事是不断降低成本，第二件事是在市场上拼价格，不具备系统的能力;第四个不安是企业还没有意识到自己究竟依靠什么才能存活;第五个不安，中国的企业还没有达到国际化运作标准的要求;第六个不安，企业还没有有效的服务模式;最后一个不安，就是企业的状态、心态和能力到底可以支撑他们走多远？　　针对这七种不安，我们在重新探讨新的商业模式之前，必须先了解现今影响商业环境的三个因素。　　第一个因素是商业宗旨。以往的商业宗旨就是让消费者来购买商品，而全新的商业模式则是将适合的商品送到合适的消费者手中。　　第二个因素是技术。技术带来的革新让地理位置不再成为障碍。　　第三个因素就是消费群体。我们在开拓市场的时候，非常重要的一点就是要摸清消费者的消费习惯、消费能力等。　　了解了影响商业环境的因素之后，我们究竟应该如何思考？首先，我们肯定是要具备新的商业思维模式。什么是新的商务思维模式？一句话，顾客是唯一能解雇我们所有人的人。很多企业家都认为，我拥有了终端就拥有了顾客，其实终端就是终端，只不过它最贴近顾客。如果我们不能从这个意义上理解顾客的话，就没有办法真正理解新的商务思维到底是什么。　　我曾跟很多欧盟的研究人员聊天，我问他，你为什么来访问中国？他说，“我要研究中国中小企业的管理模式。”我说，我们的很多种小企业做得不是很好。他说不对，你们中小企业是做得最好的，比如海尔、联想，还有华为……我听完之后不敢说话，因为在我们心目中，海尔、联想，还有华为，它们是大企，但是在他们眼里却是小企业。　　为什么我们的企业不能够做大？因为我们很多资源并没有投到顾客身上，而是在自己的价值链中就消耗了。还有就是供应商、制造商和渠道商之间永无休止地争夺话语权。其实，除了顾客，谁说了都不算。从这个意义上讲，如果你的思维方式不做调整，就没有机会。 　　我们来看两个例子。第一个例子讲的是美国西南航空公司。我们都知道，美国西南航空公司最重要的战略就是保持最低成本。但是他们控制成本并不是延长工作时间、降低工人工资……它们的成本中，最核心的一个部分就是要节约顾客的时间，当你把顾客的时间节约下来的时候，你的成本一定是最低。所以，他们唯一做的一件事情，就是在任何一个机场，上货和卸货的时间只有20分钟。如果你在别的机场需要等待40分钟才能走，而在西南航空的机场只需要等20分钟，那你肯定会选择后者。这就是成功实施了最低成本战略。　　我们再来看星巴克。星巴克最厉害的地方不在于它做咖啡连锁，而在于它很清楚商业人士在什么地方才有时间和心情去喝咖啡。它把渠道放在商业中心和机场，所以，现在最大的咖啡连锁店就是星巴克。　　我举这两个例子，只是想告诉各位，每一个成功的企业都是基于顾客来检查战略的。所以我想我们所需要做的事情非常简单，就是让价值成为所有人的结合点。换个角度说，如果要真正实现战略能力，战略本身并不是非常重要，重要的是战略跟顾客价值之间的关系。如果你的战略是基于顾客价值去做，并能够反映这种价值，那么战略绝对是可以实现的。为什么大部分中国企业的战略无法实现，那是因为他们的战略是基于自己的能力和资源，而不是顾客价值。　　那么如何才能对市场价值有一个很清醒的认识？那就是，在合适的时间去做合适的事情。我们以家电行业为例分析。1980年至1985年的时候，家电行业主要是打价格战。这段时间，市场当中最有价值的是什么？是价格。因为那时候中国人很穷，你的价格低，就能符合顾客的价值。因此，像长虹为首的一批企业就脱颖而出，因为它有能力去拼价格。到了1985年至1990年的时候，老百姓开始有点钱了，这种情况下，价格就不是顾客所看重的最重要的价值，而应该是品质。所以那时候的广告打的都是“广告好，不如新飞冰箱好”，“好空调格力造”……1990到1995年，服务的价值开始凸显，像海尔一类的企业着力为顾客提供星级服务；1995年到2000年最重要的价值体现在速度上；2000年到2005年，技术开始占据主导；到2005年2010年，我个人认为，市场价值当中，顾客最关心的就是全球化的标准。我曾经在饲料行业工作了几年，饲料行业的起步大概比家电行业滞后8年，我就参照家电行业市场价值的变化规律去办企业，结果我的企业快速地成长起来。原因是什么？就是我找到了顾客在某个时间需要的价值，就是在合适的时间去做合适的事。　　如今，竞争已发生了很大的改变。一是竞争的核心是价值，而不是其他的;第二是利润的来源已经彻底改变，社会进入微利时代。微利时代的标志就是行业平均净利润只有一