管理学名著精华——中小型企业成长战略.docVIP

与“大块头”竞争在竞争逐步加剧的环境中，面对着与资源丰富的大企业（包括本土和外来的）的竞争，中小型企业的生存和发展有赖于有效竞争战略的形成。波特在1980年所倡导的三类战略，惟有集中于特定市场的焦点战略适合于中小型企业。中小型企业显然缺乏对战略的选择，这正是我们写这本书的动机。中小型企业传统战略的缺陷　　“瘦狗”何时变成“现金牛”　　重庆中国食品公司的管理层严格遵循业务构成分析法的战略决策，这使得他们忽视了对市场的基本观察。业务构成分析法最大的局限性就是在战略规划中忽视了竞争的相互作用，从而使得该方法的适用性在市场竞争日趋激烈的现实世界中产生了问题。业务构成分析法作为一种战略规划工具的局限性　　一个企业如果有许多“明星”型业务需要投资，那么它就会处于现金短缺的状交，但是如果这些业务单元能通过外部资金获得资助——如新的外部权益、新的借贷，并且没有到期债务的话，这就不再是个问题了。一个企业没有理由把自己局限在只能使用内部产生的资金来支持新的风险的界限内。我们承认，企业害怕通过披露所有权信息来获得外部融资将会降低其竞争地位，这时它们会有意地减少投资。然而，可以使用激励和监控合同，通过合理的控制措施，使这些问题最小化。波特三类战略在中小型企业的应用表　　波特三类中小型企业战略的局限性一般战略　　　　　　　　　　　　　 局限性1．成本先导战略　　　 ?中小型企业能取得规模经济和范围经济上的优势吗？　　　　　　　　　　　?较大的竞争对手不正是能利用其雄厚的财力、处于更具优势的地位来获得规模经济和范围经济优势，以维持低价战略的吗？　　　　　　　　　　　　 　　　　 2．差异战略　　　　　　?中小型企业能获得超过大企业的行业差异优势吗？　　　　　　　　　　　　　　　　? 较大的竞争对手不正是利用其强大的财力来资助研发和营销推广，轻易获得差异优势的吗？　　　　 3．焦点战略（填补）　　 ? 中小型企业能抵挡大企业强有力的进攻吗？　　　　　　　　　　　　　　　　 ? 是什么阻止大企业采取积极的进入战略从而进入有利可图的填补市场？　　中小型企业的各类竞争战略概要 　　范式转化为了得出适合中小型企业的竞争战略，我们采用了博奕理论的方法，并从亚洲中小型企业的实践和经验中提取有益的内容。这里使用的博弈理论方法被普遍地看做战略形成科学，因为它是惟一能使我们明确地考虑战略形成中竞争的相互作用的有效工具。其他自称指引竞争战略方向的工具，没能在其描述中并入竞争者之间的相互作用，因而过于简单。　　中小型企业各类竞争战略　　中小型企业的四种战略：1． 提供与大企业有差异的产品的填补战略；2． 提供可替代大企业产品，但有差异的产品的替代战略；3． 提供与大企业相同产品的免费搭乘战略；4． 令人相信企业将致力于在该市场站住脚跟的威慑战略，可通过战略调整和战略联盟来实现。 填补战略战略1：只有中小型企业拥有超过大企业的可持续竞争优势，才能采取提供差异性产品的填补战略。规则1：中小型企业应该避免采取提供完全不同的产品，除非它们能有效地威慑大企业的进入。替代战略规则2：当中小型企业采取替代战略时，它们不需拥有任何成本优势就可以渗透到大企业控制的市场中去。免费搭乘战略战略3：中小型企业采用提供和大企业相同产品的免费搭乘战略，可成功地进入被大企业控制的市场。规则3：即使没有市场缝隙或利基，中小型企业也能采取替代战略或免费搭乘战略成功地进入大企业控制的现存市场。威慑战略如果中小型企业能令人信服地表明一定要留在这个市场，那么大企业一开始可能就会被威慑，从而不采取积极的措施。因为积极的措施也会伤害大企业自己。并且，如果我们从更长远的角度看，由于中小型企业表明要留在市场，大企业可能会被迫重新考虑它的积极战略。如果逼迫中小型企业退出市场的可能性太小，那么对于大企业来说，容忍中小型企业进入可能比逼迫它退出市场要好得多。战略4：面对现有大企业反对其进入的潜在的积极进攻，中小型企业应该采取威慑战略，令人相信它将全力以赴留在市场内。战略4A：通过形成战略同盟来克服中小型企业的弱点，它们可以威慑现有大企业，使之不采取反对它们进入的积极攻势。战略4B：采取战略调整可以提高中小型企业全力留在该市场的可信程度，因而可以威慑现有大企业不采取反对它们进入的积极攻势。 在资源有限的情况下竞争中小型企业的战略选择依赖于两个关键的因素：第一，目标市场——是一个起初被大企业忽视的市场，还是一个大企业正在提供服务的市场；第二，较大竞争对手的预期行为——它们是选择攻击还是容忍。如果预期大企业会容忍中小型企业的进入，那么中小型