曾水良谈温州民营企业管理咨询.doc

曾水良谈温州民营企业管理咨询 中国本土咨询业的真正起步和成长至今不过20余年时间，从最早的广告公司业务延伸收策略钱，把策划(或者说咨询服务)和广告代理与设计服务打包，到轰轰烈烈的CI风靡中国，再到公关热，最后走向策划风行，直至今天出现了大小不一，参吃不齐的咨询公司，中国本土咨询业一直在摸着石头过河。既要结合国际咨询公司通用的做法，又不能完全照搬，既要吸取中国传统文化的精髓，创造有中国特色的理论体系，又要结合西方成熟的管理经验。因此，中国本土咨询注定有着中西合璧的突出特点。 　　在过去的10余年时间里，咨询师正是秉承扎实做事，实在做人的原则，不断的进行摸索。一方面，我们借鉴国外诸多成熟管理咨询公司的咨询经验，另一方面也要深刻体察中国的国情和本土企业的实际状态，从而摸索和总结出一套适合中国企业的咨询服务内容和模式。在几年间，服务近百家企业的实践经验和服务成果告诉我们，这条中西合璧的路是正确的，必将会使我们走的更长远。 ? 　　中国本土咨询业仍旧在成长的路上，我们今天总结出自己的咨询理念，为了让更多咨询业借鉴，更为了不断完善和丰富中国本土咨询行业的沉淀成果。 ? 　　民企必走咨询路！很多人一定要问：为什么这样说？其实，我们只分析一下温州民企最显著的特点就很容易明白这个问题。作为大多数的温州民企，最显著的特点通常表现在如下几个方面： ? 　　首先是家族化气氛过浓，其次是管理不够规范，大多是从手工作坊过度而来的一种粗放经营模式，普遍面临管理转型的问题。再就是恶性竞争的大环境导致经营管理很难走上正轨。 ? 　　家族化管理最显著的特点就是任人唯亲，这在企业的创业阶段是可以理解了，甚至可以说是正确的，因为我国的信用体系不够完善。但发展到一定阶段就显示了其弊端了。 ? 　　首先是亲人在管理上通常很容易陷入过度人性化，造成制度化不够，有了好的管理制度很难落实，破坏制度最严重的往往就是家族成员，因为亲情的原因又不便于开除。再就是很难容纳新的人才进来，因为通常企业引进新的人才必定要求他有所作为，进来的人刚开始当然也会极尽全力的工作以证实自己的能力，但在实施改制计划的时候必定要触及不少人的利益，这些人中肯定有一大批就是家族成员，他们也会对新来的人员形成一种强大的排挤压力，通常还会在企业主面前揪外来人员的小瓣，一次两次可能没有问题，但多了就不得不让企业主相信这人是不是真的有问题。最后只怕老总不开除他，他自己也会迫于强大的压力和压抑的工作环境不得不辞职。这就是温州民企在招人、留人用人方面总是面临困境的根本原因。 ? 　　手工作坊式的粗放管理模式导致的最直接后果就是员工潜力不能充分发挥，企业主在创业初期基本都是自己主导一切，一切事情的处理机制通常就是自己指导下面的人做，下面的人做事只按要求做事，也不懂得发挥自己的潜力，而科学规范的经营方式强调的就是员工潜力和团队协作。但这种粗放经营模式在企业发展到一定规模的时候就很难让员工充分发挥，即使员工偶尔有一些个人的创意，在被否定一两次后就不敢现发挥了，就直接导致把事情做完百分之三十就去请教上级如何进行一下步，通常上级也会理所当然的指导如何进行下一步，结果就变成什么事情都要高层主管或企业主亲力亲为，造成企业主或高层主管极度繁忙，但却是杂乱无章。 ? 　　所以许多企业主在高呼自己忙得快崩溃的时候是否在想这下面的人其实还有一大半的潜力没有发挥出来呢？结果企业主不像企业主，倒像是一个救火大队长，哪里有问题救哪里，各个环节也没有相应的功能部门去解决问题，总是出了问题再凑在一起商讨对策。 ? 　　民企的另一个特点就是跟风严重，一个行业赚钱，大家一拥上，最后搞得大家都没有得赚，表现在五金、鞋材等行业上犹为突出。而不是从一开始就有一个规范的大环境一样，各做各的一块，各自有各自的产品专长，有各自的侧重点和竞争优势，也没有相应的品牌优势作支撑。而是从一开始就是一种恶性竞争的态势，最后就变成了价格战，拼命的压价导致一年忙到头却没有多少利润。只有少数一些相对比较规范的企业走在前沿。 ? 　　这种问题靠民企自己来处理已经不大现实，民企治理专家曾水良认为，“比如家族模式导致的招人困难，企业如果没有相应的文化背景作支撑，没有相应的薪酬制度作捆绑，没有合理规范的岗位规划作后盾，首先是没有吸引人才的地方，再就是没有留住人才的可能。所有这一切包括家族成员的阻力，外来优秀职业经理人很难与这种文化背景相溶，但咨询公司作为第三方介入，以一个中立者的身份却恰好能解决这一问题。企业管理不规范，千头万绪忙而无序的根本原因是没有一套健全的组织体系作保障，那么如何打造一套适合自己的运转系统比招一个职业经理人更重要，打造这种运转系统却不是一个人的力量能完成的，但咨询公司以专案组的形式介入企业能很好的解决这一问题，他们强大的人力资源优势和团队协作能力再加上丰富的管理经验能