高效经理为何高效.ppt

高效经理人为何高效 高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都会坚持8种做法 深圳奇正九鼎公司  前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感 一. 获得所需的知识 第一个做法是自问：“什么事情是必须做的。” 注意，这个问题问的可不是“我想要做什么”。 认真的思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。 二. 制订行动计划 经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。 在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。这需要考虑许多方面，比如： 想要得到的结果； 可能受到的约束； 未来要做出的修改； 当中需设置的检查点（check-in points)； 以及应该怎样安排自己的时间等等。 注意： 对于以上问题，即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。 但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。 三. 行动 把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策，沟通，机会（并非问题）和会议等事项。 下面我们对其进行逐一讨论 四. 以“我们”来思考和说话 最后一个做法就是：不要以“我”来思考或说话，而要以“我们”来思考和说话。 经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。 在考虑自己的需要和机会之前，他们必须考虑组织的需要和机会。 提高成效是一门科学，就像其他所有学科一样，是能够学会，，并且必须学会的！ * * 他们会问：什么事情是必须做的 他们会问：什么事情是符合企业利益的 他们制订行动计划 他们承担其决策的责任 他们承担起沟通的责任 他们更专注于机会而不是问题 他们召开富有成效的会议 他们在思考和说话是习惯用“我们”，而非“我” 在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。 但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中完成一个任务。 “但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处理两个以上任务，并且仍然保持高效。” 所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优先要务，并且牢牢地抓住不放。 案例：通用电气 CEO 杰克.韦尔奇 特别提示： 在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第 二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首 要要务？ 高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合企业利益的？” 它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的利益。 案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升 首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间，企业期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？” 然后他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？是否符合组织的使命，价值观和政策？” 行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment)，所以不能让它成为束缚，而应根据情况的变化予以修改。 制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。 行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。 建议：在行动计划中设置两个检查点： 第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第9个月设置一个检查点； 另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前 行动计划必须成为经理人时间管理的基础。 对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。 无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。 关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战前作战计划 承担决策责任： 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成： 谁对决策的执行负责； 最后期限 哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解和赞成这个决策 必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响 大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。 案例：日本市场的失误 定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。 关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最关键而又最难制定的。 对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位—尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。 同时，经理人出于对公司，同时应付的责任，也绝不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。