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核的模式永续扩张最佳路径 　　金融危机过后中,中国无论大企业,还是中小企业,都在反思:我的企业为什么抗风险能力这么差?新经济周期,有人也称为二次黄金期,即将到来。中国企业到底依靠什么实现可持续发展扩张?从最新公布的中国500强企业排行榜来看,有的多元化企业掉队很快,有的一元化企业同样掉队很快。同时,在金融危机中,乐于模仿、跟风、山寨的中小企业,倒闭了一大批。 　　导致上述问题的根本原因,在于企业缺乏能够不断裂变的“优势能力核”,或者是偏离了独特的“优势能力核”进行扩张,这是中国企业做不强、做不大的关键原因。我们研究发现,通过裂变“优势能力核”进行扩张的模式,即“核模式”,是企业永续扩张的最佳路径。 　　 　　什么是“核模式”? 　　 　　在新一轮经济增长周期中,过去“摊大饼式”的外延扩张模式,必须放弃。企业必须回归到核心能力的圆点,长期培育可自我裂变、具独特优势的能力核,然后进行裂变式扩张,实现核变式内涵发展,我们把这种发展模式称为“核模#8202;式”。 　　作为扩张基础的企业“优势能力核”,必须具有5个关键特征: 　　一是企业通过长期自主培育得来的,能支撑企业可持续成长。二是优势能力核应该像原子核一样,可内生裂变,具有极强辐射能量,能复制到企业各个不同的业务线和产品线中。这是优势能力核与传统上理论家们强调的核心能力的最大区别。因为现实中,很多企业确实有业务上的核心能力,但它往往不具备裂变复制价值,或者无法裂变和复制到其他业务单元。三是对手不可复制或者短时间内非常难以模仿。四是能力核能给企业带来具有独特的竞争优势。五是优势能力核也必须结合竞争环境变化,不断在原有优势中结合新的趋势,在相对稳定中做到动态升级;否则,原有优势也可能变劣势。 　　在企业的能力库里,有很多看起来都不错,但哪个是企业真正具有独特竞争优势的能力,哪个能力有可裂变为优势内核,这是企业必须必需思考的问题。企业多元化扩张中,往往都是因为无法正确识别优势能力核,并裂变到新业务中,所以招致败绩。比如,新浪网的优势能力核是内容和广告运作能力,当它做搜索时,无法取得成功,但做博客、微博等体现优势能力核的业务时,无往不胜。又比如,阿里巴巴的优势能力核是电子商务创业能力,当它试图运作雅虎中国网,经营内容业务时,就遭遇败局。 　　 　　8种核模式 　　 　　发展模式纷繁复杂,成功实现多元化扩张的企业,都是围绕某一种最具辐射力的、可裂变的优势能力核发展起来的。相反,那些扩张了很多业务,但缺乏一种优势能力核为轴的,很少能持续强大和领先。概括起来,核模式可分为8种: 　　核模式1:基于帅才孵化系统的扩张模式。在发展扩张中,不断孵化领军帅才,由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国,这是企业最高层级的能力核。杰克韦#8226;尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等所带领的企业,之所以能实现多元化发展,除了战略对头,帅才孵化是根本。 　　核模式2:基于创业精神传递能力的扩张模式。华为、阿里巴巴成功的关键,是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后,是他们传递创业精神的一整套企业文化系统,管控机制和激励机制。没有创业精神传递这一优势能力核,马云和任正非都不可能建立庞大的、跨国的产业帝#8202;国。 　　核模式3:基于战略前瞻能力的扩张模式。前瞻性的战略发现力,是多元化投资中最重要的优势能力核。复星资本+产业发展的多元化模式,凯雷集团全球化投资,都需要在不同的领域选择机会,表面看风险很大的选择,却打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合,抓住了多个行业的发展机会。 　　核模式4:基于自运转型组织能力的扩张模式。企业战略明确,但创始人无法撒手企业运营,根源在于高速发展,但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度,从下至上实现员工的自我驱动,实现组织围绕市场目标的自我运转,构造了良好的执行力,不断推动企业向前扩张。 　　核模式5:基于用户体验创造能力的扩张模式。苹果公司能够从苹果电脑,到ipod、iphone、ipad,其不断取得的革命性成功,均是围绕“创造最佳用户体验”这一优势能力核展开。用户体验创造能力,已经成为了中国腾讯、英国维珍集团等用户体验型组织的能力核。 　　核模式6:基于工业精神传承能力的扩张模式。在金融危机中,中国制造集体陷入困境,根本原因在于过于注重短期商业利益,缺乏精心设计和雕琢企业产品、生产方式和管理模式的工业精神。美的电器是制造企业核模式典范,它坚守工业精神这一优势能力核,在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎,每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。 　　核模式7:基于动态竞争力塑造的扩张模式。企业发展的环境不可能一成不变,企业必需具备渐进式转型,打造动态竞争优势的能力,并