第十二章节组织跟组织文化.ppt

第十二章 组织与组织文化 张永军 博士 河南大学工商管理学院 引例 “两个领导，我该听谁的？” 实验室的文化 问题 组织结构又哪些表现形式？ 组织设计的原则？ 什么是组织文化？ 组织文化可以对员工产生什么样的影响？ 主要内容 组织的基础理论 组织设计的原则 组织结构的形式 组织结构的影响因素 组织文化及作用 组织文化构成 组织文化的创建与维系 一、组织的基础理论 组织结构 分工 韦伯的正式组织理论 1、组织结构 组织（organization）：是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构 组织结构（organizational structure）：一个组织的构成框架，它界定了任务是如何正式分工、分组和协调的 组织结构通常以组织结构图来反映 2、分工 分工的必要性 分工的类型 分工的优缺点 2.1 分工的必要性 一个人不可能完成所有的工作，所以需要对工作进行分解 按专业分解比按数量分解效率要高得多 正是分工才使管理（协作）显得十分重要 分工被认为是管理的第一原则 2.2 分工的类型 按专业进行分工 按产品进行分工 按流程进行分工 按区域进行分工 按顾客进行分工 2.3 分工的优缺点 分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才 分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加 讨论 分工应该更细还是更粗? 分工利弊分析 3、韦伯的正式组织理论 韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价 3.1 韦伯其人 Weber: 德国社会学家 组织理论之父 研究教会，军队，政府的效率 效率高的组织有一些共同的特点 3.2 正式组织的主要特征 组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权：靠法制规范行为 组织的结构是一层层控制的体系：上下级关系 人与工作的关系：对事负责 根据资格限制（资历或学历）公开甄选人才：人尽其才 专业分工与技术训练：效率 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度：激励 3.3 对正式组织理论的评价 补充：帕金森定律 出于自私的目的，人们总是希望增加自己的下属，一来显得自己重要，二来自己可以分而治之。这样组织自动会变得越来越大。 官僚组织的产生 二、 组织设计的基本原则 统一指挥 控制幅度原则 责任与权力 授权 执行与监督分开 1、统一指挥 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 避免多头领导 避免跨级指挥 一个真理: “任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定，而事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话，那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续发展，并且双方也许会和睦相处。” 2、控制幅度 控制幅度的概念 控制幅度过宽（窄）的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法 2.1 控制幅度的概念 控制幅度也叫管理幅度，指一个人直接管理的下级人数 2.2 控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级，浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加，费用增加 信息流通慢，效率低 管理太严，下属不满 可做的事太少，无聊 2.3 最佳控制幅度的定量方法 第一感觉：7个人 一般原则 中上层 4-8人 中下层 8-15人 2.4 控制幅度的定性分析方法 工作性质 独立性 复杂性 协调工作量 上下级的能力 授权程度 地区间隔 案例: HUST外事处该怎么改 HUST外事处该怎么改 HUST 外事处怎么改 3、责任与权力 权力：支配资源的能力 责任：对后果应承受的义务 原则：权责对等。有多大的权力就应负多大的责任；或负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任：滥用权力 责任大于权力：巧妇难做无米之炊 权力与责任原则的两个问题 问题1：高层管理人员一般是权力大于责任,对高层应加强责任追查 问题2：低层管理人员一般是责任大于权力，因此应适当放权 高官落马 百姓缴税 4、 授权 授权的必要性 授权的优缺点 影响授权的因素 有效的授权 4.1 授权的必要性 管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。 ——法约尔 4.2 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性，也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动，提高效率 授权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 4.3 如何实行有效的授权 品德判断 能力培养 明确授权 保