新奥置业_组织结构部门功能建议_70ppt_远卓顾问.pptVIP

目录 未来地产运作组织结构要求 地产运作与置业组织结构的演变过程 转型期置业组织结构建议 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考 远卓认为，未来新奥地产运作的板块，其功能更像一个大的投资管理集团与资源整合集团，而下属一系列的专业公司，形成“投资管理型集团＋专业项目公司”格局 未来的地产集团总部的职责主要是四大功能：土地开发策划、城市规划、投资与集团管理 而未来作为地产开发的项目公司应具有地产运作较全的功能 项目公司人员不应很多，尽量利用外包；远卓认为，职能式组织结构更能保障超大型地产项目的顺利运作 未来的房产项目板块和其他经营类公司根据需要而设，主要解决一些不宜外包的项目 因此，远卓根据未来业务功能的需要初步设想了 “投资管理型集团＋专业项目公司”的总部组织机构，考虑了未来地产项目出现跨区域、多项目并存的格局 总部与项目公司形成矩阵式管控模式，由于地产投资风险巨大，总部应控制其关键风险，基础建设与城市运营可以交由项目公司负责 多项目运作期的管控特点是： 在地产战略实施之初，远卓谨慎的认为先可以采用职能式运作方式，保证第一个大型项目的运作成功，这时的地产集团实际上是一个大的项目公司 这一阶段可能存在多种形式的业务与相应的企业，其分别的管控特点应该是： 远卓认为，未来业务所需要的功能与现有置业组织功能差距极大，远卓甚至认为把置业作为未来地产运作的主体并不是最佳选择 新奥可以考虑成立单独的专业地产运作板块，而置业可以作为一家房产开发公司与其进行内部交易，也可以将置业作为地产板块资源整合的对象之一 未来置业的相关人员可考虑逐步转移到地产公司，但由于差距太大，远卓认为应该给予人员一定的培训过渡期，过渡期后公司要作出去留选择 目录 未来地产运作组织结构要求 地产运作与置业组织结构的演变过程 转型期置业组织结构建议 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考 目前的项目组可由置业代管，主要是配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移 第一阶段的组织结构主要是为了满足房产运作的需要 随着集团投资的深入，项目组演变为城市开发公司，置业主体逐渐进行转移，形成理想的开发公司模式 第二阶段原房产开发部分人员进入开发公司,房产开发部分人员逐渐减少，但由于房产业务仍存在，组织可以进行一些精简 在这一转型阶段中，一部分职能可以相对顺利过渡，另一部分职能需要通过快速培训积累才能过渡 现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才 在现有人才结构中，仍然有许多方面需要加强 第三阶段地产业务已初具规模，业务重心全部转到地产、置业房产遗留业务全部设为项目公司，该模式适宜于单项目或少项目运作期 第四阶段形成“投资管理型集团＋专业项目公司”的跨区域、多项目并存的总部组织机构 目录 未来地产运作组织结构要求 地产运作与置业组织结构的演变过程 转型期置业组织结构建议 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考 目前，在公司转型期内，盈利性是一个最重要的目标，因此在具体的功能设计与权限设计上要考虑完善房地产开发业务的专业化管理体系 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 远卓分析中国一些优秀房地产企业的组织结构，发现其组织结构与其业务特点、区域布局有十分紧密的关系 远卓认为，设计房地产企业的组织结构往往需要考虑如下关键因素 业务跨度 控制范围 人力资源 领导风格 改革动力 新奥目前的业务、人力资源具有以下特点,远卓认为项目公司制或矩阵式最适合新奥置业目前的业务格局 管理跨度 控制范围 人力资源 领导风格 改革动力 远卓认为，针对不同的项目情况，置业可以采取复合的管控模式 对本地房地产开发项目，置业集团可以采用相对完全的项目经理负责制，除关键决策环节外均由项目经理进行把控 对房地产开发的异地公司，置业集团可以采用以下四个环节的控制 对非房地产开发业务，置业集团可以采用以下五个环节的控制 总的管控方式 置业的总部组织结构应满足上述管控的要求 置业的总部组织结构应满足上述管控的要求（续） 因此，依据满足功能要求、管理路线清晰的原则，远卓对置业集团的组织设想如下： 相应的各部门功能 关于副总分工与三总师的建议（仅做参考） 目录 附件一： 转型期置业组织结构部门功能设置 重要说明 在本报告中将使用如下术语： 总经理功能描述 营销总监功能描述 工程技术总监功能描述 行政财务总监功能描述 经营管理部功能描述 成本控