制定可操作性的组织机构跟管理改革方案计划.pptVIP

SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案 1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 集团管理模式选择的主要要素 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前 企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进 咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础 罗兰?贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍 B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力 中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系 … 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键 其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来 对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础 企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同 有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性 长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划 一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成 长期激励收入 短期业绩奖励收入 福利 固定工资 变动收入 以业绩为导向 变动收入比例大小视不同性质的岗位而定 固定收入 职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情 最大程度地激励员工为企业多做贡献 高层经营管理人员和核心技术人员持股 业绩红股 期权(在当前中国股市情况下操作难度较大) 住房基金 各类保险(养老、教育、投资等) 其他形式的组合激励 财务性激励 晋升或赋予更大的权力 提供企业家创业机会 成就肯定 个人的职业发展和培训 社会地位和名誉(例如：会员卡、提供公司用车等) 其他形式的组合激励 非财务性激励 长期激励计划的形式 - * - * - * - * (1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化 经营环境变化 (2) 功能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新部型组织 优化、协作 专制危机 / 控制危机 失去活力的危机 单一产品 / 区域市场 多元产品 / 跨地区市场 跨领域(行业) 跨地区(国家) 幼 小 成 长 成 熟 再 兴 企业成长模型 业务组合 经济环境 企业发展目标 政治与法律架构 社会文化背景 管理风格 / 理念 市场 / 业务特征 现有的技术和系统 竞争环境 业务规模 组织机构设计 政治 / 经济环境 市场环境 企业目标 管理方式 / 理念 政府或市场导向 行为组合 集团的总体远景目标 直接管理与目标管理 市场自由化程度 业务特征与竞争环境 特定的业务目标 要求 / 赋予的灵活性、自由度 规定的地区框架 经营的范围 (价值链) 经营目标 标准化程度与地区差异 集团 业务领域 经营单元 辅助功能 在财务、技术标准方面的法律规定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集权控制的程度 组织层次 健力宝未来的业务组合 [亿人民币] 集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现 集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性 集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞争能力和与现有业务的协同性 针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略 在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制 ?% ?% % ?% ?% % ?% ?% 2% ?% ?% 1999 2002 2005 40 100 ？ 包装 饮料 其他业务 新增业务 成功战略要点 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发 根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审