管理学课件5组织.pptVIP

第五章 组 织 计划确定了组织的具体目标，并对实现目标的方案途径作了安排之后，就必须设计、构建和维持一种合理的组织结构，包括建立组织机构、明确岗位职责、完成人员配备等，从而保证组织的各项要素和各项活动在时间上、空间上、职能结构上既分工又协作，形成有机的整体，使组织的共同目标能协调有序地实现. 学习目标 理解组织的概念，了解组织的功能和类型； 理解组织结构设计的影响因素 掌握组织结构设计的内容和原则 掌握组织结构的基本形式 理解人员配备的概念和基本内容 1、职能部门化 所谓职能部门化就是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 2、产品或服务部门化所谓产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分类设置专门部分。 3、地域部门化所谓地域部门化就是按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 4、顾客部门化所谓顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 5、流程部门化所谓流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员(1~6)=1365 管理人员(1~4)=585 扁平与锥式组织结构的特点 现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权 集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源 但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度 分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低 分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度 但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一 影响集权和分权的主要因素 经营环境： 变动 稳定 业务活动的性质：灵活性和创新 常规 组织的规模： 大 小 空间分布： 广 窄 决策的重要性： 小 大 管理者的素质： 普遍较高 较低 对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况 组织的历史 领导者的个性的影响 （五）、权责对等原则 有权无责－－滥用权力 有责无权－－责成空责 职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。 要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。 职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？ 第三节 组织结构的基本形式 一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、矩阵制 六、 委员会管理 一、直线制 直线制，又称单线制，是最简单最基本的企业组织管理结构形式。 直线制组织结构评价 特点 组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。 优点 结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷 缺点 在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼 二、职能制 职能制，又称多线制，是指在最高主管下面设置职能部门，各职能部门在其专项业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位。 职能制组织结构评价 特点 组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管