战略管理地重要性.pptxVIP

战略管理的重要性 1 讲座： 潘一逖 为什么要制定战略？ Customer ,“顾客” Competent,“竞争” Change ，”变化” 2 来自竞争的挑战 企业倒闭85%在于战略决策失误 美国邓恩·布拉德斯里特公司： ※ 企业高层领导不了解自己企业的目标和竞争优势，不了解企业的经营原则，决策变化无常 ※ 主管人员不了解企业经营环境，缺乏战略远见 ※ 企业资源分配不当造成财务危机 3 警钟长鸣 时不我待 中国 1998年，700家上市公司30%有战略规划部门 15%为其他部门代管 55%根本没有 战略偶然从公司决策层产生 4 中国CEO—— 干不完的活，忙死了！ 美国 1947年，20%； 1970年，100% 将军赶路，不追小兔 5 美国CEO—— 身处日光浴 胸怀企业大计 凡事预则立，不预则废； 所预越长，结果越佳。 下棋比赛 ——战略的较量。 摸着石头过河 ——下下之策！ 6 我为什么老是被动？ 企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。 对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克 一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏 7 正确理解战略 战略并不是企图消除风险； “当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。 巴威克定律： 更大的风险==更大可能的成果 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。 8 根深叶茂 区区小风 岂能撼我 战略并不涉及未来决策： 不是：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。 不是：明天会发生什么，而是： “目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。 战略 预测; 9 具有“前瞻性”, 而非“先知性”。 10 目标与手段 11 目标、资源、手段 12 21世纪企业头疼的三大问题 天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 13 困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 中国企业发展中的困惑 14 中国企业普遍出现了战略危机 要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！ 15 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 资源 创业者的角色 组织结构 如果回答“否”… 如果回答“是”… 企业家的三大问题 16 失败是成功之母——研究失败 国外的例子： 苹果电脑公司的遭遇 瑞士钟表业的困境 王安实验室（电脑） 国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 可能的解释 一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成 17 战略选择失败的原因 一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望； 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现； 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。 18 日本企业经营模式 广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造 （JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系 19 日本企业经营模式 日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争 20