管理者开发的实践.docVIP

管理者开发的实践 目前一个普遍的看法是人力资源的管理能力将逐步成为形成企业竞争能力的主要因素。但如果把这种说法更深入的精练一下，可以说成是管理者的管理与开发能力将是形成企业竞争力的关键因素之一。企业管理者的开发与管理需要以系统的思维和方法来开展，除了需要系统的规划、和企业战略融合、因应形势变化之外，在实践的操作中更需要多管齐下，管理与开发并重。 ????1、有关管理者的开发活动 ????有各种方法被用于管理者开发，管理者能力的开发可以在实际工作中进行，同时也可以企业内部和外部脱岗开发计划的形式进行。在实际的工作中，具有挑战性的工作职责和训练与工作绩效评价及反馈的结合是一种非常有效的开发手段，也是基本能力开发活动的重点。另外工作任务轮换、特殊任务、特别工作小组以及在职能部门或直线单位中调动，这些方法也能提供开发新经验的机会。脱岗培训与开发的手段包括课程、研讨会、专业会议和讨论会、与顾问及其他外部代表接触、管理人员会议、委员会或特别工作任务小组等。 ????图1阐述了从某些企业得到的或根据某些企业的经验及研究形成的开发活动案例。下图确定了对管理者进行“在适当的位置”进行开发的88项工作任务。在某种意义上，大多数开发活动都是基于工作提出的。有些开发活动则涉及战略性工作任务或项目、课程学习及训练任务（训练自己或训练他人）等。 ????为“适当的”上司工作 ????让参加者向一位能充当顾问（advisor）和能开发其特殊技能的管理者报告工作。通常这位上司在该参加者要被开发的领域中具有很好的声誉。或者，可以给该参加者指定一位导师（menter），由其负责开发该参加者的必要技能（虽然报告关系不会改变）。 ????管理难对付的下属 ????要求参加者管理一组特别的下属。这种下属包括那些特别聪明的、掌握先进技术的和非常有才智的人。难对付的下属也可包括工作绩效有问题的人，有潜力但实际工作绩效不佳的人以及工作态度不好的雇员。 ????承担较大范围的工作任务 ????将参加者安排在一个要求管理更多资源，包括人员、金钱、客户等的职位。通常这种职位比该参加者现任职位高一个层次。或者，也可以通过增加职责和下属人数扩充该雇员现任职位的范围。 ????在直线与职能之间的转换 ????即可以从直线管理职位转换到职能职位工作，也可以从职能职位工作转换到直线管理职位。在很多组织中，职能职位设在部门层次以及公司层次。 ????处理难题 ????这种活动通常包括分析一个重大的企业问题、创建可能的解决方案、评估或评价那些解决方案、提议一个行动路线。有时还包括确定说明这个问题或执行一种解决方案所必需的资源。 ????启动某项活动 ????创建一个行动计划和启动一种新功能、产品、服务或组织单位的任何活动。这种活动通常必须包括制订计划、设计和/或开发、提出建议以及执行。 ????参加或领导一个特别工作小组 ????为调查看法，分析可能的方法，和/或像管理层提供有关特殊行动路线的建议而建立的任何团组。可以建立特别工作小组以解决部门内部或跨部门的问题。 ????图1 管理者开发活动 ????以上的开发活动包括某些需要改变工作任务的要求，而某些则需要对当前工作任务做特别创新的要求。在成长速度减缓的企业环境中，一般会更加强调对当前工作任务的开发。在进行个人提升开发或重新委派工作的时候，应当详细的进行分析和计划，以便为更多的人们提供机会去参加他们所需要的管理技能开发活动，或者满足近期内企业对适应管理岗位的人员配置需求。 ????目前国内的一些知名企业运用的方法各有千秋，但都取得了成功的结果，各种方法被使用的比例大致如下： ???有计划的在岗开发（91%）。 指导个人开发的方法（86%）。? 有计划的运用企业内部教育计划（80%）。?? 有计划的改变组织、薪酬或其他管理制度（76%）。 有计划的使用企业外部教育计划（71%）。? 有计划的改变个人工作任务*（57%）。? ????很多管理者觉得确定适当的个人开发计划比确定开发需求更难。因此，有些企业已经制订了参考指南以帮助管理者考虑各种可选择的开发方法。每种开发活动都应当有学习目标。一个学习目标描述了通过一种经验（用行为术语表述的）所要开发的具体技能或能力。以下是包含在这个指南中的几例学习目标： ????1）关于本企业的所有知识：本企业的基本知识，包括企业目标、目的以及业务、企业远景。 ????2）基本的管理价值观：能够理解、沟通和实际证明本组织的基本管理价值观；理解本组织的文化并在其中工作的能力；开发和采用与本组织整体价值观一致的管理风格的能力。 ????3）必要时的坚韧性：做出艰难决定并承受其结果的能力；做出艰难判断，特别是那些对个人或者单位具有消极影响的判断的能力；公正、诚实的评价雇员能力以及在必要时提供坦率的反馈的能力；