工程项目管理与组织幻灯片课件.ppt

工程项目管理组织;3.1 工程项目管理组织概述;3.1.1工程项目组织的概念;;3.1.2工程项目组织的作用;3.1.3工程项目组织的基本结构;3.1.3.2 工程项目组织的结构层次;3.1.3.3 工程项目组织策划 ;3.1.4 项目组织的基本原则 ;←目标划分 ←工作划分 ←机构及层次划分 ←人员及权责划分 ←组织的应用 ←检查及反馈;3.1.4.1 目标统一原则;3.1.4.2 责权利平衡;3.1.4.3 适用性和灵活性原则;3.1.4.4组织制衡原则;(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 (2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 (3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 (4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 (5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。 ;3.1.4.6 管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少。 ;3.1.4.7 合理授权;3.2工程项目管理的组织形式;3.2.1工程项目的分标策划 （1）分标策划的重要性 （2）分标策划的依据 （3）主要的分标方式; （1）分标策划的重要性;（2）项目分标策划的依据 ;（3）主要的分标方式 ;①分阶段分专业平行承包; 分阶段、分专业平行承包的特点;②全包（统包，一揽子承包，“设计—建造—供应总承包”） “ 交钥匙 ”( ”(Tum-Key) ;（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。 （3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。 ;?④非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。 ;补充：工程项目管理组织实施模式;建设单位;建设单位自管方式;工程指挥部管理方式;工程指挥部管理方式;委托合同;总承包管理方式;;工程项目托管方式;三角管理方式;三角管理方式;BOT方式;;3.2.2 工程项目组织的主要形式;;项目经理;;工作队式适用范围;部门控制式 ;;;部门控制式适用范围;;优点;矩阵型组织结构案例1;某建筑公司总经理;案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图 ;中国国际贸易中心;矩阵式适用范围;;优点;顾 问; 2、按产品设置;案例：上海建工集团著名工程;上海建工集团事业部制组织结构;事业部式适用范围;3.2.3 工程项目组织形式的选择;项目组织形式 ? ;3.3 项目经理部;3.3.1施工项目经理部的作用;3.3.2建立施工项目经理部的基本原则; (1)项目经理 (2)经营核算部门 (3)工程技术部 (4)物资部 (5)监控管理部门 (6)综合办公室及主任职能;案例;3.3.5 项目经理部的解体;(1)解体条件;3.3.6 项目经理部制度的建立;3.3.1施工项目管理制度;建立施工项目管理制度的原则;3.3.6.3 工程项目管理的主要制度;3.4 项目经理;2.4.1项目经理的地位和要求;;;3.4.1.3 项目经理的来源及特点;3.4.1.4 项目经理的选择;3.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作 ;3.4.2 项目经理责任制;3.4.2.1 项目经理责任制的概念;;3.4.2.2 项目经理责任制的作用;3.4.2.3 项目经理责任制管理目标确立的原则; (1) 项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计 (2) 技术资料。图纸。劳动力。三大主材落实 (3) 有施工项目管理技术人才 (4) 建立企业业务工作系统化管理;3.4.3项目经理的责权利;3.4.3.1 项目经理的任务与职责;3.4.3.2项目管理目标责任书的内容;内容 (1)企业各业务部门与项目经理部之间的关系。 (2)项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。 (3)应达到的项目进度/质量/成本/安全目标. (4)在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。 (5)企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。 (6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。 ;技术质量决策权;3.4.3.4项目经理的利益 施工项目经理的利益分为两个方面： (1) 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三