分销商目标管理（推荐doc89）.docVIP

分销商目标管理 影响渠道选择的因素 内容 范围 价值 意见 产品 系统性/个人性 针对顾客的价格 固定的/不同的/ 回报比率 高/低 库存 近/远 服务水平 高/低 市场渗透 短期/长期 自我营销 小/大 资源 多/少 制造商的定位和形象 多/少 最终用户 直接/间接 综合意见 佩珀饮料公司 提到饮料行业，您脑海里一定会闪过百事可乐和可口可乐，可是，您曾经听说过佩珀饮料公司吗？十之八九您会疑惑地摇摇头。实际上，佩珀公司早在80年代初，就已经由30年美国得克萨斯州一家制造浓缩饮料的小公司发展壮大为非可乐类饮料世界排名第一的大公司。就整个饮料行业来讲，它排名第三，仅仅位于百事可乐和可口可乐之后。1982年，该公司的总应业收入超过25亿美元，并创下了连续27年的赢利纪录。说到这里，您或许会觉得奇怪：佩珀公司业绩既然如此骄人，现在又怎么会声名稀落，十人九不知呢？是的，任何公司都曾经走过弯路，佩珀公司自然也不例外。 饮料营销中销售通路最重要。人们往往认为是制造商创造了满足消费者需求偏好的方法，而零售商是影响消费者选择饮品的重要力量，但常常忽略了饮料业中分装厂商的影响。佩珀公司把浓缩的饮料卖给分装厂商，分装厂商将饮料稀释后装瓶，并畏以广告促销，推销给零售商，再由零售商卖给消费者。佩珀公司就是借助这种通路，源源不断地将产品销往市场。我年的苦心经营使佩珀公司和全美500多家分装厂商建立了密切的关系。分装厂商的销售人员经常与零售商保持密切联系，他们制作本地的促销广告要求零售商将他们批进的佩珀饮料放在最显眼的柜台处，有时还运用折扣、特殊陈列品、优惠券和免费样品等手段来促进佩珀产品的销售。分装厂商很了解当地的市场情况和零售商的需要，以至于他们还能帮助佩珀公司制定各地区的营销方案。尽管这些分装厂商同进也经销可口可乐或百事可乐等。但他们中的大多数都把佩珀饮料看作最佳品牌的饮料可以这样说，佩珀的昔门辉煌，确实离不开分装厂商的大力相助。 但是，成也萧何，败也萧何。或许，佩珀公司还未意识到是什么决定着它的成功，1982年，佩珀公司改变了依靠分装厂商的当地作广告促销的作法，转达而实成功，行全国统一的集中营销方案。公司削减了地方性的销售人员减少了对分装厂商的业务支持，并用全国性的广告活动取代了过去由分装厂商在当地作广告促销的作法。公司预计，彩全国集中营销方案，可以大大增加公司产品的影响，从而刺激消费者的需求。采用全国集中营销方案，可以大大增加公司产品影响，从而刺激消费者的需求。但结果却事与愿违，当年佩珀公司产品的销售量下降了3%，到了秋季时该公司亏损40000万美元，其市场排名出由第3位降至第4位。分装厂商与公司的关系也越来越远，他们开始对公司采取防备态度。在分装厂商心目中，佩珀特殊地位已经消失，它不过是一种普通的品牌而已。一位分装厂商毫不客气地说，佩珀公司只有先抓住了分装厂商，才能抓住消费者。这一说法非常正确。 事隔不久，佩珀公司意识到其在通路策略上的失误。公司放弃了全国性集中市场营销方案，又想回到过去依靠分装厂商在当地推广促销的方案。公司试图与分装厂商重修旧好，但它能否旧梦重温呢？ 思考题 从此案例中，您得到什么启示呢？ 案例学习：巨能工业 巨能工业是一家国际型工业公司，其总部设在美国。在全球24个国家里有56个工厂，员工有25000人。其生产的产品包括压缩机、建设和钻探设备以及电动工具。 巨能工业在中国有三家合资工厂，他们是大连的压缩机厂、广州的钻探和建设设备厂和上海的电动工具厂。 电动工具厂始建于1997年6月，中方合资单位是上海工业产品，占45%的股份。为进一步气势磅礴在中国的市场，其投资全部到位。上海巨能工业的使命是通过引进最先进的美国技术和管理、可靠的产品质量、有效的管理程序和世界驰名的POWERFORCE 品牌等使公司在生产和销售电动工具方面成为行业的领头。 目前，在市场中有三种产品，一种是电钻，一种是齿锯，另外一种是榔头——市场占有率极高。销售策略是在第一年里达到一亿人民币（97年10月——98年9月），第二年达到1.5亿人民币。焦点会放在推销自产的产品，那是因为有价格优势。另外一方面，打算从美国进口电动工具来填补其他市场缺。由于产品是通过分销商或者是代理商销售的。因此，要想扩大市场，选择有能力的分销商显得极其重要。随着市场的扩大，也会增加区域 办事处，以支持具体的业务，客户（最终用户）可分为三大类： X客户： 主要负责由国家倡导和支持项目，利润较低。 Y客户：主要是OEM厂商组成，利润一般 Z客户：主要是家庭零售商，利润较高。 上海巨能工业自1997年10月通过在北京、上海和广州的三个办事处开始做产品的市场。截止至今，在全国范围已经有21个争销商，而且还需要进一步扩大分销网络。 上个月初，开了一个销售经理会议，其主要会议纪要如下： 市场由